Agile: ¿Qué es y cómo surgió?

¿Qué es Ágil y cómo surgió? A continuación les comparto un video que hice para explicar lo más simple posible y en no más de 5 min.

Referencia:
https://agilemanifesto.org/

Cómo se reconoce el humo

Quise agregar una entrada de un tema controversial. Pero debido a que actualmente se está comenzando a tocar el tema, porque existe una sensación de que hay bastante venta de humo en el sector, entonces es que decidí abordar el tema. Primero que nada… Voy a comentar qué entiendo como humo respondiendo la siguiente pregunta: ¿cómo se reconoce el humo o la venta de humo? Para luego pensar en qué se puede hacer. 

¿Cómo se reconoce el humo o la venta de humo? 

Al parecer algunas personas lo reconocen fácilmente, pero se hace difícil una definición formal de criterios de demarcación. Yo prefiero definir algunos tips (basado en los tips de M. Bunge) para sospechar si algo puede ser humo. Es decir, un conjunto de indicios que podrían hacer que se encienda nuestra alarma de pensamiento crítico. Según esta propuesta, pienso que uno puede comenzar a sospechar que algo puede ser humo si se presentan al menos algunos de los siguientes indicios: 

1. Es fácil. 
2. Es crédulo. 
3. Es dogmático. 
4. Rechaza la crítica. 
5. Apela al pensamiento mágico. 
6. Propone soluciones placebo. 
7. Tiene afirmaciones extravagantes. 
8. Deja entrever engaño. 
9. Esconde una finalidad puramente lucrativa. 

La explicación: 

1) Es fácil: sucede cuando no se requiere un largo aprendizaje para lograr los conocimientos o lograr ser profesional en algo. Cuando se prometen soluciones sencillas, fáciles, balas de plata, soluciones en tiempos irrisorios y a veces resultados sin requerir mucho esfuerzo. O, también, cuando se hace una sobresimplificación de problemas, ya sea por caer a la “falacia de la causa simple”, por algún otro sesgo cognitivo o por simple intencionalidad de hacerlo así. Hay cierto ‘humo’ que, a diferencia de mostrarse fácil (aunque en el fondo lo es), se muestra complicado: no es complejo, solo es complicado. Se complica para parecer sofisticado pero en su esencia, es muy simple y fácil. 

2) Es crédulo: no somete sus especulaciones a prueba alguna, en ocasiones motiva un salto de fe o apela a la credulidad del espectador. También se puede ver cuando se cae en recurrir a lo emocional (falacia del recurso a las emociones) o al liderazgo carismático para propender seguidores fieles y crédulos (recurso a la autoridad). Se pueden observar en un culto a las personas, muchas veces su cuerpo de ideas forman una especie de escuela filosófica, seguidores, fans o a veces un culto que se funda y sostiene en alguna figura o líder engrandecido (como Chopra, Osho, Otto Charmer, etc.). También puede suceder con el endiosamiento de una marca, framework, sin rigurosidad metodológica, ingenieril o científico-técnica. Suele apelar a abalar o dar fe del éxito mediante los testimonios de otras personas (sesgo de correspondencia) o testimonios de casos particulares (sesgo de disponibilidad) -ej: ¡A mí me funcionó!-. 

3) Es dogmático: sigue una escuela de pensamiento cerrada, cuerpo de creencias o una receta de solución específica (manifiesto, libro, escuela filosófica, etc.). No cambia sus principios cuando fallan ni como resultado de nuevos hallazgos o hechos que lo contradicen. No busca novedades ni mejorar evolutivamente, sino que queda atada a un cuerpo de creencias que cuando cambia lo hace sólo en detalles y como resultado de disensiones arbitrarias o necesidades de conservación del propio cuerpo de ideas. Se suele incurrir a aceptar hechos, estudios o pruebas que afirman la hipótesis o cuerpo de ideas, pero desestimando aquellas que la contradicen (sesgo de confirmación). 

4) Rechaza la crítica: se rechaza la revisión de a pares, el examen de colegas, la reflexión crítica, la retrospectiva, la rendición de cuentas o el escrutinio público. No permite el sometimiento a prueba de las ideas ni la posibilidad de falsación ni al análisis racional y lógico. Se suele rechazar la crítica alegando que está motivada por dogmatismo, ortodoxia, fanatismo, intolerancia o por resistencia psicológica y puede recurrir pues al argumento de ataque personal (“ad hominem”) o a la tergiversación (“hombre de paja”) en lugar del argumento honesto. En su defensa puede acudir al subjetivismo o relativismo, argumentando que cualquier opinión, idea o método es válido (falacia relativista). 

5) Apela al pensamiento mágico: Invoca entes muy abstractos, inmateriales o sobrenaturales inaccesibles al examen empírico para pretender ayudar a resolver problemas reales accesibles al examen empírico. Por ejemplo: puntos de personalidad del eneagramas, anclajes inconscientes “engramas”, conexiones con antepasados y destinos en constelaciones familiares, dominancia cerebral, los tipos de personalidad y “sistemas representacionales” del PNL mediante sensaciones corporales y sentimientos, conexiones del holismo en terapia sistémica, neurobioemoción, energías internas como la energía positiva o la energía vital reiki, chakras, registro akáshico, auras, “interioridad profunda de un campo social”, ideas esotéricas, “entrar en sintonía”, el “poder de las palabras”, etc. El motivo es que no se funda sobre un cuerpo de conocimientos auténticos o basado en ciencia o ingeniería (en el mejor de los casos se funda en filosofías). El pensamiento mágico no tiene la potencia explicativa, la predictiva ni la resolutiva. A veces sus principios son incompatibles con algunos de los principios más seguros de la ciencia. Los discursos pueden presentar una carga importante en falacias y sesgos cognitivos (como: la petición de principio, ad ignorantiam, falacia circular, argumentum ad populum, generalización apresurada, efecto Forer, etc.). Algunas veces se acude a reciclar conocimiento antiguo y se le atribuye mucho valor, como: los 4 elementos de la alquimia, Ho’oponopono, etc. (argumentum ad antiquiatatem). 

6) Propone soluciones placebo: Da igual si lo usamos o si no lo usamos, pues en el mejor de los casos los resultados no cambian. En otras palabras, cualquier práctica que es o parece inofensiva y que no resuelve realmente problemas, es decir que no es efectiva en obtener resultados exitosos. O por lo menos los resultados son placebos o cosméticos. Es decir que pueden generar una percepción favorable o la aceptación satisfactoria de los resultados, al margen de la efectividad objetiva. En las prácticas y discursos también se pueden ver cuando se sueltan ambigüedades, palabras bonitas, premisas tautológicas, sofismas de éxito, pensamientos positivos, experiencias alegres, juegos entretenidos, fórmulas huecas, frases simplistas, pantomimas, pero sin ‘método’. También cuando se ejercen prácticas positivas o incluso terapias espirituales como mindfulness, meditación, yoga, teatro, pero que sin embargo no influyen significativamente en soluciones a problemas complejos reales y objetivos, sino que pueden ser paliativos o refuerzos. 

7) Tiene afirmaciones extravagantes: si observa un nombre fantástico y una historia fascinante, sospeche. Pues es un indicio de humo cuando se presenta un marketing desmedido, que si escarbas un poquito con pensamiento crítico no hay mucho que sustente ese marketing y se evapora en el aire. El humo al principio parece una cosa muy grande, y luego se desvanece, y se convierte en nada (Gerónimo M. C. y Cejudo, 1792). El indicio se puede ver en afirmaciones en frases, discursos o títulos grandilocuentes, auspiciantes, pomposos, extravagantes, de solución mágica, con palabras ampulosas o apelando a la autoridad (argumentum ad verecundiam). Estas afirmaciones funcionan como un cebo para atraer el deseo y la tentación generando gran expectativa y aumentando el valor de lo que se vende. Lo podemos ver en libros, certificaciones (como “Certified Professional Senior Coach”), discursos, propaganda publicitaria, currículums, etc. Otra vía es cuando a veces no se admite ignorar algo y se tiene explicaciones para todo (sesgo de efecto Dunning-Kruger o simple exceso de ego). Otra forma también puede apreciarse en algún discurso motivacional exagerado que lleva a la exaltación y a hasta una especie de fanatismo. O cuando se afirma tener una panacea (la solución a todos los problemas, la fórmula mágica o el secreto que pocos saben). 

8) Deja entrever engaño: El humo aparenta tener sustancia y no la tiene. Se deja entrever un engaño, cuando te venden gato por liebre o un caballo de troya o una cosa que no es. Pueden ser productos, ideas, métodos o conocimientos reciclados que se presentan y venden como nuevos, cuando en realidad son viejos, se tomaron prestados y se aggiornaron. O cuando se publicita un producto con propiedades que en realidad no tiene. O cuando se promueve, publicita y vende un producto que no tiene real intención de producirse (el VAPORWARE es un ejemplo de este tipo de publicidad engañosa). También sucede cuando se apela a la autoridad para avalar o dar prestigio a una idea. Por ejemplo cuando se usa a la ciencia o a supuestos estudios científicos para apoyar o validar una idea, pero no se especifican las fuentes o se tergiversan los estudios. En otras ocasiones se toman prestadas palabras que resuenan con prestigio o como nuevas en ciencia o en una disciplina para usarlas como marca o como parte de pseudo-teorías (como holística, cuántica, MBA, management, coach, emergente, sistémico, ontológico, neurociencia, etc.). También se puede buscar dar autoridad por nombrar a algún gurú-experto que da fé, apoya o creó la idea. También cuando te prometen un éxito asegurado, el oro y el moro, de una manera muy obstinada o de extrema confianza. También cuando se aparenta lo que no se es, se cae en intrusismo profesional o se aparenta experticia que no se tiene. En otras ocasiones se puede percibir cuando se cae en frases engañosas y falsas, que incluyen algún elemento de verdad, pero que se vende como si todo fuera verdad (falacia de la verdad a medias). 

9) Esconde una finalidad puramente lucrativa: no se desea la verdad desinteresada, el enriquecimiento de un conocimiento compartido, la legítima búsqueda de soluciones efectivas, la entrega genuina de valor o un aporte genuino y honesto a la comunidad, profesión, cliente u organización; sino que en el fondo solo busca el beneficio puramente lucrativo. Si se trata de un producto o servicio que se puede vender se suele vender más caro de lo que realmente vale, si se trata de una terapia o servicio, se cobran fuertes tarifas por la consulta. En ocasiones se reclama la exclusividad, por ejemplo si se trata de una técnica que se puede enseñar, se comienza a capacitar a otros mediante cursos o certificaciones cobrando grandes sumas y se suele pedir un porcentaje de franquicia de ganancias futuras. Esto a veces genera negocios piramidales. También lo podemos ver cuando el vendedor no consume lo que vende, como si él no confiara o no creyera en su propio producto sino solo en lucrar. Y en el caso de los servicios, cuando el proveedor tienen incentivo económico para ignorar el problema de la dependencia, y se crea un posible conflicto de intereses, se llega a priorizar el interés económico. 

Cada indicio por sí solo no garantiza una presencia de humo o de venta de humo. Se puede decir que son condiciones necesarias, pero no suficientes. Pero si detectamos varios de ellos juntos, la probabilidad aumenta y allí es que podríamos sospechar que posiblemente estamos ante la presencia de humo. Y digo que es posible porque algunas personas pueden caer en alguno de esos patrones y no ser vende humo. O a veces el humo no se descubre nunca o se descubre tardío en el tiempo. Así que solo son solo indicios para alertar al pensamiento crítico de la posibilidad de humo.

¿Qué podemos hacer? 

A mi parecer es preferible evitarlo más que combatirlo. Por lo menos es mi postura. Y mejor forma que considero útil para evitarlo, además de la honestidad profesional, es desarrollar y mejorar nuestro pensamiento crítico: que incluye cultivar nuestro pensamiento racional, adoptar posturas escépticas (escepticismo) y, en lo posible, basarse en ciencia (en conocimiento científico, evidencias y datos empíricos). Y para ello podemos tener en cuenta, entre otras cosas, el kit del escéptico de Carl Sagan con el punto extendido de la identificación de falacias y sesgos cognitivos, como herramientas cognitivas. Y cuando alguna alarma se enciende en nuestra mente, podemos dudar y preguntar cosas como: "¿Y usted cómo lo sabe?" o "¿Puede demostrarlo?".

Referencias: 

Artículos:

• Artículo en Agil de-mente: Combatiendo la venta de humo en la agilidad, por Camilo Velasquez.
• Artículo: Cómo combatir el humo ágil, por Andres Joaquin.
• Artículo: Cómo se reconoce una pseudo-ciencia, por Mario Bunge 
• Sesgos cognitivos según Wikipedia. 
• Qué es una falacia. 
• Artículo: Cómo convertirse en charlatan.
• Artículo: Smokesellers - quiénes son y cómo prevenirlos. 
• Artículo: Cómo convertirte en coach. 
• Kit del escéptico de Carl Sagan (del Mundo y sus demonios).
• Poster de falacias para sumar al Kit del escéptico.
• El retorno de los charlatanes: : Mejor show contra los charlatanes.
• El retorno de los charlatanes: A la mierda tus pruebas.
• Audio: Pensamiento crítico según Dolina.
• Youtube: Sin pensamiento critico no eres nadie, Pablo Perez-Paetow, TED.
• Caveat emptor: los peligros de creer sin evidencia, AECH.
• #NonCoaching:   Manda a la mierda el que te diga que puedes hacerlo ahora,  Rafael Benítez, 2015.
• La guía definitiva del pensamiento mágico-pendejo, Odin Dupeyron.

Bibliografía:

• ¡Que le den a la ciencia!: Supersticiones, pseudociencias, bulos... desmontados con pensamiento crítico, Vidal, Rocío, 2019. 
• Los libros de autoayuda, ¡vaya timo!, Eparguio Delgado, 2014. 
• El mundo y sus demonios, Carl Sagan, 1995. 
• Las pseudociencias ¡vaya timo!, Mario Bunge, 2011.
• La mini-guía para el Pensamiento crítico: Conceptos y herramientas, Dr. Richard Paul y Dra. Linda Elder Fundación para el Pensamiento Crítico (PDF).

Retrospectiva: Retro 1-2-4-ALL

Una manera de hacer una RETRO es usando una de las mico-estructuras liberadoras 1-2-4-ALL. El equipo va reflexionar sobre lo que ha pasado en el sprint o período, compartir ideas, presentar soluciones creativas o decidir el siguiente paso.

1. Intro: Empieza por introducir una situación o un reto que el grupo está encarando o el llamado a reflexión sobre los problemas del sprint o del equipo (el reto). 
2. Individualmente (1): 1 minuto: Invitar, individualmente y en silencio, a reflexionar sobre el reto y generar ideas; 
3. Parejas (2): 2 minutos: Invitar a todos a compartir las ideas en parejas, y generar más ideas surgidas de la conversación. 
4. Cuartetos (4): 4 minutos: Invitar a las parejas a compartir sus ideas con otra pareja (formando cuartetos), y desarrollar las ideas de las parejas. Sugiere a los participantes a prestar atención a similitudes y diferencias; 
5. Todos (ALL): 5 minutos: Invita a cada cuarteto a compartir la idea principal o la más importante. Pregunta al grupo qué otros patrones han notado y observado;
6. Cierre: Por último consolidar ideas y acciones de mejora y cerrar la RETRO.

Referencias:

• The Surprising Power of Liberating Structures: Simple Rules to Unleash A Culture of Innovation (Black and White Version), Henri Lipmanowicz, Keith McCandless.

• Artículo: Estructuras liberadoras desata el potencial de tu equipo.

• Liberating Structures web site.

• Liberating Structures: 1-2-4-All.

Transformación Digital - Caso de estudio: Magazine Luiza

Hay retailers que se abrazan al ladrillo y otros a la Transformación Digital 

Hay retailers que se abrazan al ladrillo, haciendo o no haciendo Transformación Digital. Se aferran a su modelo de negocio tradicional y solo ven a la tecnología apenas como una manera de apalancar el negocio o de modernizarse. Este tipo de empresas son las que vienen cerrando, operando en crisis o ralentizando sus proceso de Transformación Digital. Algunas hacen transformación cosmética sin resultados e incluso rechazan la posibilidad de correlacionar los esfuerzos de Transformación Digital con el éxito de la misma.

Sin embargo hay otras empresas que se transforman digitalmente y marcan la diferencia. Y sus indicadores de éxito son evidentes. Un ejemplo es el retailer brasilero Magazine Luiza que es un fuerte testimonio de los resultados que una empresa puede lograr en una Transformación Digital con visión y propósitos claros. Una empresa tradicional de ladrillo y cemento durante gran parte de su historia, que luego pasó por una verdadera transformación. La misma inició en 2016 con la llegada de Frederico Trajano como CEO de la compañía. Antes de que Trajano se convirtiera en CEO, la compañía era un minorista tradicional de ladrillo y cemento y estaba creciendo a tasas de un solo dígito saludables. A finales de 2017, después de la designación de Trajano para el puesto de CEO, más del 30 por ciento de sus ventas provino de canales en línea. Mientras Trajano se preparaba para el FOO, se debatió si debería reformular el negocio como una “empresa de tecnología” o mantener su estado de ‘retail’. Él optó por convertirlo en una “Empresa de Tecnología” apostando por el crecimiento sobre la rentabilidad. Para apoyar este cambio, el CFO de Magazine Luiza, Roberto Bellissimo, ayudó a ejecutar un plan de inversión para que el FOO atraiga a personas interesadas en tecnología. Estos inversores financieros valoraron en gran medida a la empresa en función de las tasas de crecimiento. Sin embargo eran algo reticentes. Cuando la empresa anunció resultados positivos en las ventas en línea y en el EBITDA, inversores compraron rápidamente las acciones de Magazine Luiza. El crecimiento ecommerce creció desde el 2014, donde las ventas de comercio electrónico representaron el 16 por ciento de las ventas totales, al 2017, con una cifra que había crecido hasta el 30 por ciento. Desde diciembre de 2013 hasta mediados de 2017, el precio por ganancia de Magazine Luiza (P / E) creció de 12,4 a 27,2. Sus indicadores evidencian sus resultados positivos.

Referencias:

• https://portalnovarejo.com.br/2017/08/estrategias-fizeram-magazine-luiza-ser-negocio-digital/ 
• https://apiservice.cl/apis-microservicios-caso-real-retail-magazine-luiza/ https://ecommerce-news.es/involucrar-800-tiendas-fisicas-la-estrategia-comunicacion-gran-retailer-57306 
• "Magazine Luiza | Relações com Investidores." https://ri.magazineluiza.com.br/. Acessado em 15 jul. 2018. 
• 16 "Magazine Luiza | Relações com Investidores." https://ri.magazineluiza.com.br/. Acessado em 15 jul. 2018. 
•  Digital Transformation at Brazilian Retailer Magazine Luiza, HBR, August 23, 2018. 
• Magazine Luiza e a transformação digital do varejo, EMPRAD. URL: http://sistema.emprad.org.br/2018/arquivos/60.pdf

POWER Agile

He estado trabajando con un modelo para guiar Transformaciones Digitales que no está formalizado. Pero es algo que se está comenzando a aplicar. Le quise poner nombre a algo que estamos haciendo con mis compañeros en un proceso de Transformación Digital. La idea clave es estar "guiados por principios y orientado a resultados". Algo que se puede llamar "POWER Agile".

Principle-Driven & Results-Oriented ---> (Refraseando) ---> POWER --->
POWER = Principle-Oriented With Enterprise Results    ---> (sumando principios ágiles Agile)
Agile POWER = Agile Principle-Oriented With Enterprise Results   ---> (cambiando orden)
POWER Agile

Un borrador del equipo de transformación descubriendo un framework de Transformación Digital:

Próximamente escribiré más al respecto.
Saludos.

Referencias bibliográficas:

1. Marosin Diana, “Towards a Principle-Based Framework for Enterprise Architecture Rationalization”.
2. Kim S. Cameron, Robert E. Quinn (2016), “Diagnosing and Changing Organizational Culture Based on the Competing Values Framework”, The Jossey-Bass Business & Management Series.

Agile Delivery: ¿Cómo podemos medir la productividad de nuestros equipos ágiles?

Una vez que se ponen en marcha un conjunto de equipos ágiles de desarrollo de software algún Gerente TI o un Delivery Manager suele hacer la siguiente pregunta: ¿Cómo podemos medir la productividad de los equipos ágiles? Y la respuesta rápida que surge es con la velocidad. Y aquí se puede complicar todo. Permítame aclarar que tanto las palabras productividad como velocidad son riesgosas de malas interpretaciones. Antes de usar la palabra productividad es preferible usar la palabra rendimiento o prestancia: es decir “performance”. Y cuando hablamos de velocidad, es preferible no pensar en velocidad como cantidad de entrega (cantidad de historias o cantidad de story points), sino como la rapidez de entrega (tiempo de entrega).

Métricas Agile

Un equipo ágil de alto rendimiento entrega software de calidad, funcionando en producción, de valor al cliente y a la compañía, en forma rápida. La velocidad está asociada a llegar rápido al cliente con funcionalidades de calidad y con valor. Aumentar la velocidad sirve para recibir feedback rápido del cliente, poder mejorar la propuesta de valor y adaptarse rápido. El rendimiento de un equipo, desde la perspectiva técnica de TI o DevOps, incluye esto. Bien, dicho esto… ¿Qué medimos? ¿Qué métricas de rendimiento podemos usar? 

Four Key Metrics o DORA Metrics

Nicole Forsgren, Jez Humble and Gene Kim nos ofrecen una buena respuesta en su libro Accelerate. Ofrecen una definición concreta y cuantificable del rendimiento de TI. Con cuatro métricas es posible comparar empíricamente, contrastar, clasificar y, posteriormente, mejorar el rendimiento de su equipo, de su tribu o área de desarrollo de software.

• Lead Time for Changes: el 'tiempo de entrega' (o Delibery Leat Time) es el tiempo que se tarda en pasar un ítem de requerimiento de cliente (historia de usuario) a inicio, hasta que está desarrollado y terminado (pasa el DoD). El reloj comienza, en un tablero kanban, cuando un elemento se mueve de la acumulación a cualquiera de los estados de "trabajo en progreso" y finaliza cuando el trabajo cumple con su definición interna de terminado DoD (por ejemplo, implementado y verificado en producción). El usado en DevOps es el Lead Time for Changes ("time it takes for work to be implemented, tested, and delivered"). El libro dice que se mide desde el primer commit de código hasta que se despliega en producción (“We measured product delivery lead time as the time it takes to go from code committed to code successfully running in production”). La parte de delivery del lead time —el tiempo que toma el trabajo ser implementado, probado y entregado—es más fácil medir.
• Deployment Frequency: la frecuencia de despliegue o Deployment Frequency es para medir la frecuencia con que se despliega en producción y conduce a que los lotes sean más pequeños (historias pequeñas), a hacer eficiente el pipeline de despliegue, mejorar el flujo de trabajo. Es probable que si la frecuencia aumenta entonces la performance también. 
• Mean Time to Restore (MTTR): (tiempo medio de restauración o Time to Restore Service) tiene más sentido medir la rapidez con que los equipos se recuperan de la falla que la frecuencia con la que ocurren. Un equipo performante es ágil para recuperarse de fallos. Aquí el reloj comienza cuando se produce una interrupción del servicio en producción y el reloj termina cuando se resuelve la interrupción. 
• Change Fail Percentage: (porcentaje de fallos de cambios o Change Failure Rate) una medida proxy de la calidad en todo el proceso es medir cuánto se falla en hacer cambios. Aquí se combinan dos contadores: uno para implementaciones y otro para fallas. El contador de KPI de Deployment Frequency se puede reutilizar para este caso. El segundo contador aumenta cada vez que se produce un fallo posterior (HOTFIX, OPCONS, roll back/forward, or patches, etc.). La tasa de fallas es la suma de fallas dividida por la suma de implementaciones en una ventana de tiempo dada. Mi consejo es que este KPI es reactivo, se correlaciona con la calidad pero a posteriori. Recomiendo usar además alguna métrica proactiva como: deuda técnica acumulada (Accumulated Technical Debt).

Por último, cabe aclarar que medir debería ser en función de mejorar y tener KPIs o métricas de rendimiento nos ayuda a eso, a mejorar. Sirve para mejorar el sistema de desarrollo de software o TI. Como dijo Jurgen Appelo: ¡Gestiona el Sistema y no a la gente! Por último hay que considerar que las métricas o KPIs se usan en función de metas, objetivos y propósitos. Los KPI solos y por si solos no sirve de mucho.

Referencias:

• The 4 KPIs Behind High-Performance IT May 31, 2018 By Adam Hawkins. 
• Accelerate – The Science of Lean Software and DevOps: Building and Scaling High Performing Technology Organizations (Gene Kim, Jez Humble, and Nicole Forsgren).
• Book Review: Accelerate.
• Measuring DevOps Success with Four Key Metrics.
• Article: ACCELERATE: SOFTWARE DELIVERY PERFORMANCE.
• Atlassian: DevOps metrics.
• Dora metrics.

Agile Delivery: No es buena idea medir la productividad de los equipos con Velocity en Story Points

¿Cómo medimos la productividad TI de nuestros equipos ágiles? ¿Y si usamos Velocity? Y, como nuestros equipos trabajan con Scrum… ¿Si usamos Story Points? mmmmm... ¡NO! Usar puntos de historia o días ideales para medir la productividad es una muy mala idea (es como medir líneas de código). Claro que parece lo más fácil, pero será definitivamente una fórmula para el desastre. Vamos a hacer que los equipos bajen su rendimiento. ¿Por qué? Por lo siguiente: 

1. Generará inflación y engaño: Hará que los equipos comiencen a inflar gradualmente el significado de un punto, perjudicando su estimación y degradando su trabajo. Recordemos que los puntos de historia son valores relativos, como una moneda, como el dólar. Si nos van a premiar por entregar más pesos, el equipo va a sentirse motivado y presionado para entregar los mismos dólares pero más pesos. Van a generar inflación. Quiere decir que un equipo inteligente, se dará cuenta de que si inflan gradualmente sus estimaciones en el transcurso de un año, alcanzarán su objetivo o incluso lo superarán, SIN entregar más valor a la organización. 
2. Sacará el foco metodológico de Scrum: El aumento de la velocidad no es el objetivo de scrum, sino que es entregar software funcionando, valioso y de alta calidad al cliente de una manera sostenible. Querer entregar más puntos les saca el foco. Puede hacer también que comiencen a contabilizar puntos por cualquier cosas: por hotfix, por spikes, por trabajos de research, etc. 
3. Disminuye la calidad: por la presión o necesidad de aumentar la velocidad los equipos harán concesiones para completar las historias adicionales necesarias para obtener los números más altos. Por entregar más dejarán de prestar atención a la calidad. Introducirán deuda técnica. Es decir que la calidad sufrirá inevitablemente cuando se toman este tipo de decisiones. Puede influenciar a bajar la vara de la definición de Terminado DoD para poder liberar puntos más fáciles. 
4. Frena el aprendizaje: Si el equipo de scrum aprende algo nuevo sobre una historia, la velocidad puede subir o bajar dramáticamente. Los Story Points varían durante la madurez del equipo. El equipo no debe alterar el trabajo de aprendizaje hecho al estimar honestamente. Al motivar la velocidad por puntos de historia se penaliza el fallo, lo cual degrada el aprendizaje. El equipo no querrá fallar. Una estimación puede estar muy lejos de la realidad, es una ESTIMACIÓN. Fallar estimando sirve para aprender. Por otro lado el equipo no va a querer dejar tiempo para investigar o innovar, ya que ese tiempo lo pueden gastar en hacer puntos. 
5. Generar competencia entre equipos en vez de colaboración: Cuando se miden puntos se suele caer en un intento de normalizar la velocidad entre varios equipos de scrum. Esto también es una muy mala idea. Esto puede hacer que los equipos se peleen por los puntos y a veces no quieran colaborar en puntos de otros equipos. Es una comparación sin sentido ya que los equipos de scrum tienen diferentes habilidades, objetivos, herramientas y enfoques para estimar el trabajo. Los Story Points son una métrica interna del equipo que le sirve para mejorar y autogestionar su trabajo. 
6. Puede generar culto, miedos y odios a Scrum: hay equipos que podrían usar el Método Kanban en vez de Scrum y no usar Story Points y ellos se verían afectados. Y otros pueden llegar a odiar Scrum si lo ven como herramienta de presión y estrés.

Por último, recomiendo reflexionar acerca de... ¿Por qué queremos medir la productividad de los equipos? McGregor nos decía con su Teoría X que hay gerentes o subgerentes que piensan que: “a los empleados no les gusta el trabajo, hay que obligarlos, controlarlos, amenazarlos o incentivarlos para conseguir metas”. Esta idea puede llevar a medir y controlar a la gente. En cambio, en agilidad no es esa la idea. Jurgen Appelo nos dice en Management 3.0 que: debemos gestionar al sistema no a la gente. Sumando la Teoría Y (de McGregor) a gerentes, debemos asegurar las personas correctas, liderar, formar, desarrollar competencias, hacer crecer la estructura, facilitar el trabajo, generar condiciones, asegurar infraestructura y facilitar recursos para que los equipos desarrollen software de calidad y de valor. Las personas se dirigen y se autocontrolan si están comprometidas con los objetivos. Los desarrolladores se pueden convertir en personas que desarrollen productos extraordinarios, en equipos de alto rendimiento; si tienen la libertad de desarrollar su potencial y las condiciones necesarias para desarrollar un propósito.

O sea, finalizando, la premisa es: “gestionar el Sistema y no a la gente”. Y si gestionamos el sistema de desarrollo de software de los equipos, entonces necesitaremos medir rendimiento de nuestro sistema de desarrollo de software compuesto por nuestros equipos y su infraestructura. Para eso desde el punto de vista de NEGOCIO deberíamos usar KPIs de negocio que indique la entrega de valor; y para la perspectiva DELIVERY TI (tecnología) son recomendables otras métricas de Performance, no Velocity con Story Points.
En próximas notas recomendaré KPIs de Performance.

Saludos.

Referencias:

• Should Companies Measure Productivity in Story Points / Ideal Days?
• SCRUM: VELOCITY MEASURES STORY POINTS, NOT PRODUCTIVITY.
• Is It a Good Idea to Establish a Common Baseline for Story Points?
• Jurgen Appelo - ManageMent 3.0 - Leading agile Developers, Developing agile Leaders.
• Douglas McGregor (1960), “El lado humano de las organizaciones”.

Retrospectiva: Retro Team Mood - Estado de ánimo del equipo

Check In sobre Team Mood o Estado de ánimo del equipo

Aquí les paso una retro clásica sobre estado de ánimo del equipo o el inicio de una retro, algo que llaman "check in" de retrospectiva. Queremos hacer una reflexión en retrospección, iniciando por los estados de ánimo, para llegar a descubrir en qué se puede mejorar como equipo o en cómo se trabaja en el equipo. En el caso de usaro como check in queremos saber con qué estado de ánimo iniciamos la retrospectiva.

A) Al comienzo de la retro, preparamos un canvas según las siguientes preguntas:

1. ¿Cuán alegre estuviste en este sprint (período)?
2. ¿Cuán satisfecho estás con tu rendimiento (prestancia) en este sprint?
3. ¿Cómo evalúas en promedio tu habilidad, colaboración y esfuerzo?
4. ¿Cuán satisfecho estas con el output o los resultados (outcome) de este sprint?

B) Dejamos que el equipo coloque post-it en las 3 columnas del canvas. Otra opción es que coloquen palitos o puntos.

C) Luego conversamos sobre los post-its (o sobre la votación).

D) Cerramos con acciones posibles de mejora.

Variantes: se puede agregar una dimensión de proceso (o marco de trabajo); se puede reemplazar rendimiento por excelencia técnica; o se puede hacer una versión simplificada.

Versión simplificada tipo "check in"

Se puede hacer una versión simplificada para conversar del estado de ánimo del equipo, solo con un termómetro de ánimo. 

Se puede hacer con un template como el siguiente:

Ejemplo remoto (usando Miro):

Otros ejemplos:

DiCaprio's mood:

Ánimo según intensa-mente:

Ánimo según el clima:

Termómetro (team health check):

Química de las emociones:

Check in: Ánimo según imágenes de internet

¿Cómo me siento al iniciar esta retrospectiva?

Referencias:

• http://www.nathaliekarasek.com/retrospective-activity-measure-team-mood-every-retro/

• Agile Teams: Don’t use happiness metrics, measure Team Morale.
• Squad Health Check model – visualizing what to improve.
• Weather Report.

Retrospectiva: Retro Team Morale

Sumando retros...
Hay una métrica de equipo que podemos usar para medir la moral del equipo, la "Team Morale".

"La moral es el entusiasmo y la persistencia con que un miembro de un equipo se involucra en las actividades prescritas de ese grupo" (Manning, 1991).

La podemos medir con valores de 1 a 5 (como encuesta) y podemos usar la instancia de retrospectiva para hacerlo. También podríamos usar una retrospectiva para tratar el tema de moral del equipo con las mismas preguntas, aunque de forma más visual y de manera de conversación. Podemos usar los tres estados de felicidad en relación a la moral (cara feliz, neutra y triste). Podemos hacer una tabla como sigue en un tablero o canvas:

	Preguntas
1	¿Me siento bien (siento que encajo) y me siento fortalecido en mi equipo?
2	¿Estoy orgulloso del trabajo que hago para mi equipo?
3	¿Estoy entusiasmado con el trabajo que hago para mi equipo?
4	¿Encuentro el trabajo que hago para mi equipo de significado y con propósito?

El equipo puede votar (nominar) con puntitos, líneas opostits.

También podríamos usar algo más físico para sensar el estado. Por ejemplo que todo el equipo forme un círculo...

 y ante cada pregunta que avancen un paso dentro del círculo si responden en forma felíz la pregunta (o sea que sucede alrededor del 100% lo que indica la pregunta), que se queden inmóbiles si es "mas o menos" (neutro) o que retrocedan un paso si no se cumple o responden carita triste.

En este último caso el Scrum Master o facilitador anota los resultados de cada pregunta.

Luego hacemos una ronda de conversación por cada pregunta profundizando el tema según amerite el caso.

Recuerda que un equipo motivado es un equipo más productivo y que trabajar en la motivación del equipo ayuda a construir seguridad psicológica, construyendo sentido de equipo y cohesión; que, en en consecuencia, impacta positivamente en los resultados del equipo. Es bueno trabajar en la moral del equipo, principalmente cuando percibimos que el equipo esta desmotivado.

¡Espero que les sea de utilidad!

Referencias:

• https://medium.com/the-liberators/agile-teams-dont-use-happiness-metrics-measure-team-morale-3050b339d8af
• http://www.nathaliekarasek.com/retrospective-activity-measure-team-mood-every-retro/

Retrospectiva: Impacto vs. capacidad

Esta vez traigo otra dinámica muy simple. Esta retrospectiva es para proponer acciones de mejora o nuevas ideas, que el equipo puede realizar o concretar con poco esfuerzo, por tener las capacidades de hacerlo y generar gran impacto en su forma de trabajo o en sus resultados.

El equipo dibuja en una pizarra cuatro cuadrantes con ejes de coordenadas como sigue:

(*También puede hacerlo en una mesa)

Pasos:

1. El equipo se toma un tiempo para reflexionar y escribir en post-its acciones de mejora.
2. Cada integrante pega sus post-its en el cuadrante que crea conveniente. Pensar:
• ¿Cuán positivamente impacta la acción? 
• ¿Cuánta capacidad tiene el equipo de hacer la acción con poco esfuerzo?.
3. Conversan sobre los post-its y si tienen que reubicar alguno lo hacen.
4. Eligen las acciones prioritarias.
5. Deciden quién le hará seguimiento a las acciones (un guardián de las acciones).

¡Con mi compañero Lautaro y un gran equipo en Cencosud 2019!

Agilidad como propiedad

Luego de asistir al Scrum Day CO 2019, y de ver diferentes definiciones de Agile y Agilidad proyectada, noté que en las conversaciones pocos pueden responder rápido y sin titubeos ¿Qué es agilidad?

Jon Kern, Co-autor del manifiesto ágil, redujo Agile a una oración:

"Reduce la brecha en tiempo entre una acción y obtención de retroalimentación" 

Frase simple, como me gustan (frase que resalta cierta dependencia con la variable tiempo). Si somos reduccionistas, agilidad y ágil, se pueden reducir a esa frase. Es coherente con el manifiesto ágil, ya que en él se habla explícitamente de "Respuesta ante el cambio".

Sin embargo, conversando con diferentes colegas coincidimos en que ‘Agilidad’, a diferencia de ‘Agile’, es una propiedad sistémica. Principalmente en una conversación con Johnny Ordoñez que la define también en una oración simple: “Respuesta rápida, efectiva y adaptativa al entorno cambiante.”. 
Desde esta perspectiva, la agilidad es una propiedad que pueden tener las personas, los equipos, los procesos y las organizaciones. Aunque es una propiedad peculiar. No es feedback ni homeóstasis ni adaptación ni flexibilidad ni plasticidad, pero se relaciona con estos conceptos. Adaptación, en general, es acomodarse a las condiciones del entorno (RAE), y agilidad es hacerlo de forma rápida. Por otro lado, para lograr la adaptación es necesario un fenómeno llamado homeostasis, que es la auto-regulación en función de mantener un estado estable en función de determinados objetivos o variables claves. La agilidad requiere de la homeóstasis y denota una auto-regulación ágil, rápida. Agilidad es la capacidad de generar una respuesta o reacción rápida y adecuada, ante la percepción de perturbaciones o información de retroalimentación de un entorno dinámico. En otras palabras, es la propiedad que genera el fenómeno en el que un sistema adaptativo complejo regula su comportamiento y estructura para adecuarse a cambios externos de manera ágil. En un animal, agilidad es la capacidad física de moverse rápido y fácilmente. Desde esta óptica, los felinos o las gacelas son más ágiles que una tortuga o un elefante. En una persona la agilidad no necesariamente es física, también una persona puede tener agilidad mental. Esta es la capacidad de modificar su organización perceptual, el curso de su pensamiento o su comportamiento para adaptarse rápidamente a las necesidades de cambio del medio ambiente. De esta manera, alguien que resuelve problemas en forma rápida es alguien ágil (que tiene agilidad) en ese dominio del problema. Lo mismo sucede con un equipo o una organización. Para poder hacerlo necesitamos cierta maniobrabilidad. Es decir que la agilidad requiere cierta flexibilidad y plasticidad (que es nada mas que flexibilidad activa y creativa).

Entonces… ¿Qué es agilidad? ¿Cuál es su definición determinante? En una oración:

“Agilidad es la capacidad de respuesta rápida, efectiva y adaptativa al entorno cambiante.”

¿Y qué hacemos para lograr agilidad? Según Jon Kern, debemos reducir la brecha entre las acciones y los feedback. Parece simple, aunque en las organizaciones es algo complejo. Tal vez reducir la brecha es central, pero para ello son necesarias otras cosas. Para que surja la agilidad, habilitarla y/o poder potenciarla, debemos trabajar en detectar y remover los límites y restricciones que: impiden o retrasan el feedback rápido y la adaptación al entorno. Aunque ya el tema del "cómo" es harina de otro costal y para ser tratado en otro post.

Referencias:

1. Charla de Johnny Ordóñez, La ilusión de agilidad, ScrumDayCO 2019.
2. Charla de Jon Kern, "A Day in the Life of a Jon Kern Agile Project", en ScrumDayCO 2019.
3. Jack Fereday, “Agility, Managing on the edge of chaos”, medium.com (artículo).
4. "ADAPTATION", PRINCIPIA CYBERNETICA WEB.