jueves, 9 de abril de 2020

Retrospectiva: Lean Development Software Canvas

Podemos hacer una retrospectiva usando los principios de "Lean Development Software".
El SM puede dibujar un lienzo “Lean Development Software Canvas” -como la imagen abajo- con los siete principios para que el equipo, en la retrospectiva, evalúe en qué principio es más débil y en cuál más fuerte; o en cuál principio no les ha ido bien en el sprint.. Entonces idear acciones de mejora en alguno de los principios.



Libro: Scrum en las Organizaciones.


Referencia:
Libro: Scrum en las Organizaciones.

sábado, 28 de marzo de 2020

Futurespectiva: Lienzo de Situación Problema

Esta es una gran actividad de trabajo en equipo que se enfoca en crear un objetivo común un "propósito" a lograr. Es un ejercicio de pensamiento hacia el futuro ("la situación deseada"), con un ojo puesto en la "situación actual". Es una mezcla de perspectiva retrospectiva y futura, que descubre los riesgos, en cuanto a dificultades que tenemos para lograr el propósito y las hipótesis que podemos generar parar avanzar sorteando las dificultades y alcanzar el éxito.

Los pasos a seguir son:
  1. PROPÓSITO: ¿Qué queremos lograr?
  2. SITUACIÓN ACTUAL: ¿Cuál es la situación actual (contexto, recursos, etc.)?
  3. DIFICULTAD: ¿Qué impedimentos tenemos para lograr el propósito?
  4. HIPÓTESIS SOLUCIÓN: ¿Qué podemos hacer para sortear las dificultades y lograr el propósito? ¿Cuál es la prioridad en las alternativas? ¿Con cuál podemos comenzar a avanzar?



Lienzo de Situación Problema



Referencias:



domingo, 15 de marzo de 2020

Retrospectiva: Retro Roles


Esta dinámica permite identificar fortalezas (lo que hacen bien), oportunidades de mejora (qué mejorar) e iniciativas de nuevas propuestas (cosas a comenzar a hacer) en las actividades de los roles de Scrum: 1) Product Owner, 2) Scum Master y 3) Development Team (Equipo de Desarrollo). Ayuda a cada rol a darse cuenta de cómo puede mejorar su desempeño y qué cosas puede comenzar a hacer. Cada integrante se tiene que posicionar en cada rol y desde esa óptica pensar: a) ¿Qué se hizo bien? b) Si yo ejerciera ese rol de otra manera ¿Qué mejoraría?; y c) ¿Qué comenzaría a hacer para mejorar el trabajo del equipo en los próximos Sprints (o período)?





sábado, 14 de marzo de 2020

Retrospectiva: Root Cause Analysis

El análisis de causa raíz ("Root Cause Analysis" o  RCA) es un proceso diseñado para investigar e identificar por qué y cómo ha sucedido un evento no deseado o problema (SWEBOK). Una retrospectiva puede ser útil para llevar a cabo un RCA en equipo. Los pasos a seguir son simples:

  1. Identificar el problema real. 
  2. Determinar la causa del problema. 
Las herramientas que se pueden usar son: hojas de verificación o listas de verificación (checklists), diagramas de Pareto, histogramas, diagramas de ejecución (run charts), diagramas de dispersión (scatter diagrams), diagramas de control (control charts) y diagramas de espina de pescado (fishbone) o de causa y efecto ('cause-and-effect diagrams' o 'Causal Loop Diagram').
La más simple que sugiero es usar diagrama causa y efecto en una pizarra.




Referencias:

miércoles, 11 de marzo de 2020

Retrospectiva: Ishikawa Fishbone Diagram

Podemos usar el diagrama de pez de Ishikawa en una retrospectiva para buscar las causas de algún problema o para detectar problemas y posibles soluciones.




Podemos diseñar el 'fishbone' a nuestra manera con nuestras categorías.


  • Equipo (Personas): aspectos relacionados con el personal involucrado en el Sprint y el proceso. Se puede recoger información sobre la capacitación de los miembros del equipo, si el personal es el idóneo, si están motivados y trabajan con ganas… 
  • Tecnología: Herramientas, tecnología e infraestructuras utilizadas para llevar a cabo el Sprint para desarrollar el producto final, se pueden recoger datos sobre si son eficientes, si sabemos utilizarlas para sacar lo mejor de ellas, si están actualizadas, si faltan licencias… 
  • Metodología: ¿Qué tan bien hacemos Scrum? Mediante esta categoría se evalúan la forma en la que se realiza el Sprint, tanto los métodos, cómo los procesos… y si a través de estos obtenemos los resultados deseados. 
  • Organización: mediante esta categoría los miembros del equipo evalúan el entorno de trabajo (Medio ambiente), tanto las instalaciones, el lugar de las reuniones, como el clima, el ruido y la organización en general (bloqueos burocráticos, coordinación con otras áreas, etc.). También se puede incluir temas de recursos materiales.
  • Producto: lo relacionado al producto, a la propuesta de valor o a la calidad del producto.
  • Métricas: Categoría que representa lo relacionado con la gestión, métricas y monitoreo.

Podemos hacer la dinámica de dos maneras:

  1. Reactivo: (comenzamos por la cabeza) Podemos comenzar por indagar por el problema para pasar después a revisar las causas.
  2. Pro-activo: (llenamos primero el esqueleto) Podemos comenzar por indagar que problemas tenemos como causas de futuros problemas.

Y al final buscamos posibles soluciones para obtener accionables.



Referencias:
https://dzone.com/articles/the-fish-bone-diagram
https://www.javiergarzas.com/2016/10/retrospectivas-agiles-parte-2.html
https://viewnext.usal.es/blog/din%C3%A1micas-para-retrospectivas-generar-ideas
http://scrum.menzinsky.com/2016/06/como-identificar-de-forma-agil-posibles.html



viernes, 6 de marzo de 2020

Transformación Digital: Implementar Outcome sobre Output con LVT

¿Cómo se puede llevar un portafolio de iniciativas en agilidad? ¿Qué herramienta podemos usar en una Transformación Digital para gestión de estrategias y portafolio?

He tenido la oportunidad de trabajar orientado a KPIs, luego a OKRs y, posteriormente, orientados por propósito. Allí descubrí a "Lean Value Tree" de EDGE, una joya de Jim Highsmith, de la empresa ThoughtWorks. Fue una de las herramientas que elegimos usar en un proceso de Transformación Digital.
La idea es simple. Tener una ‘Visión’ compartida principal, a la cual alineamos ‘Objetivos’ que resultan de planificaciones estratégicas. Los 'Objetivos' incluyen nuestras metas para las cuales debemos buscar estrategias mediante hipótesis que experimentaremos: las ‘Apuestas’. Y asociando a las ‘Apuestas’ creamos 'Iniciativas' que desarrollarán los equipos ágiles. 

Les cuento algo ejemplificativo. Imaginémonos, como experimento mental, una 'Visión' personal como la siguiente: “tener un estilo de vida saludable”. ¿Qué objetivos estratégicos podemos tener? Uno podría ser “mantener un peso saludable”. Bajo este objetivo estratégico ¿qué apuesta o sub-objetivo podemos hacer? Por ejemplo, “hacer ejercicios regularmente”, lo cual quema calorías y nos posibilita la regulación del peso. Entonces pensemos una iniciativa bajo esta apuesta, como “salir a correr” o “ir al gimnasio”. Podemos experimentar con salir a correr primero. Si no nos da resultado podemos pivotear y experimentar con otra iniciativa, como por ejemplo ir al gimnasio. Este trabajo de pivotar es parte de la planificación dinámica más táctica. Las apuestas también deben ser evaluadas para pivotar, ya sea que se trabajen como hipótesis o como resultados claves también son experimentos. Así sucede ascendentemente, donde el ritmo de frecuencia de cambios disminuye a medida que se asciende hasta la visión, que es lo que tiende a permanecer más estable. Aunque las planificaciones a más alto nivel son estratégicas, están muy relacionadas y acopladas a la táctica. Por eso el Lean Value Tree es también una herramienta de colaboración e integración organizacional. 

Esto no es nuevo para ThoughtWorks. Ellos lo vienen aplicando desde el 2016. Aquí un ejemplo de LVT de ThoughtWorks

Solo que ahora publicaron un muy buen libro y de la mano de uno de los firmantes del Manifiesto Ágil. Para aprender más puedes leerlo: EDGE: Value-Driven Digital Transformation, de Jim Highsmith, Linda Luu, David Robinson.



miércoles, 27 de noviembre de 2019