Esta es una gran actividad de trabajo en equipo que se enfoca en crear un objetivo común un "propósito" a lograr. Es un ejercicio de pensamiento hacia el futuro ("la situación deseada"), con un ojo puesto en la "situación actual". Es una mezcla de perspectiva retrospectiva y futura, que descubre los riesgos, en cuanto a dificultades que tenemos para lograr el propósito y las hipótesis que podemos generar parar avanzar sorteando las dificultades y alcanzar el éxito.
Los pasos a seguir son:
PROPÓSITO: ¿Qué queremos lograr?
SITUACIÓN ACTUAL: ¿Cuál es la situación actual (contexto, recursos, etc.)?
DIFICULTAD: ¿Qué impedimentos tenemos para lograr el propósito?
HIPÓTESIS SOLUCIÓN: ¿Qué podemos hacer para sortear las dificultades y lograr el propósito? ¿Cuál es la prioridad en las alternativas? ¿Con cuál podemos comenzar a avanzar?
OPENING: introducción, acuerdos de reunión y rompe hielo.
REMEMBER: recordar estado previo: accionables previos y métricas.
BRAINSTORMING: se hace una dinámica de descubrimiento reflexivo usando un esquema de roles:
Hacer el dibujo de la imagen. Esta dinámica permite identificar fortalezas (lo que hacen bien), oportunidades de mejora (qué mejorar) e iniciativas de nuevas propuestas (cosas a comenzar a hacer) en las actividades de los roles de Scrum:
Product Owner;
Scum Master y
Development Team (Equipo de Desarrollo).
Ayuda a cada rol a darse cuenta de cómo puede mejorar su desempeño y qué cosas puede comenzar a hacer. Cada integrante se tiene que posicionar en cada rol y desde esa óptica pensar:
a) ¿Qué se hizo bien?
b) Si yo ejerciera ese rol de otra manera ¿Qué mejoraría?; y
c) ¿Qué comenzaría a hacer para mejorar el trabajo del equipo en los próximos Sprints (o período)?
ACTIONABLES: hacer un acuerdo de las próximas acciones a realizar.
CLOSURE: cerrar de la reunión. Se puede hacer un feedback del evento.
El análisis de causa raíz ("Root Cause Analysis" o RCA) es un proceso diseñado para investigar e identificar por qué y cómo ha sucedido un evento no deseado o problema (SWEBOK). Una retrospectiva puede ser útil para llevar a cabo un RCA en equipo. Los pasos a seguir son simples:
Identificar el problema real.
Determinar la causa del problema.
Las herramientas que se pueden usar son: hojas de verificación o listas de verificación (checklists), diagramas de Pareto, histogramas, diagramas de ejecución (run charts), diagramas de dispersión (scatter diagrams), diagramas de control (control charts) y diagramas de espina de pescado (fishbone) o de causa y efecto ('cause-and-effect diagrams' o 'Causal Loop Diagram').
La más simple que sugiero es usar diagrama causa y efecto en una pizarra.
Para variar nuestras 'retros' podemos usar el diagrama de pez de Ishikawa en una retrospectiva para buscar las causas de algún problema o para detectar problemas y posibles soluciones.
Podemos diseñar el 'fishbone' a nuestra manera con nuestras categorías.
Por ejemplo, las siguientes categorías:
Equipo (Personas): aspectos relacionados con el personal involucrado en el Sprint y el proceso. Se puede recoger información sobre la capacitación de los miembros del equipo, si el personal es el idóneo, si están motivados y trabajan con ganas…
Tecnología: Herramientas, tecnología e infraestructuras utilizadas para llevar a cabo el Sprint para desarrollar el producto final, se pueden recoger datos sobre si son eficientes, si sabemos utilizarlas para sacar lo mejor de ellas, si están actualizadas, si faltan licencias…
Metodología: ¿Qué tan bien hacemos Scrum? Mediante esta categoría se evalúan la forma en la que se realiza el Sprint, tanto los métodos, cómo los procesos… y si a través de estos obtenemos los resultados deseados.
Organización: mediante esta categoría los miembros del equipo evalúan el entorno de trabajo (Medio ambiente), tanto las instalaciones, el lugar de las reuniones, como el clima, el ruido y la organización en general (bloqueos burocráticos, coordinación con otras áreas, etc.). También se puede incluir temas de recursos materiales.
Producto: lo relacionado al producto, a la propuesta de valor o a la calidad del producto.
Métricas: Categoría que representa lo relacionado con la gestión, métricas y monitoreo.
Podemos hacer la dinámica de dos maneras:
Reactivo: (comenzamos por la cabeza) Podemos comenzar por indagar por el problema para pasar después a revisar las causas.
Pro-activo: (llenamos primero el esqueleto) Podemos comenzar por indagar que problemas tenemos como causas de futuros problemas.
Y al final buscamos posibles soluciones para obtener accionables.
Si queremos seguir un esquema de retrospectiva general, lo anteriormente mostrado sería parte del brainstorming.
OPENING: intro (acuerdos de reunión, intro, rompe hielo, etc.).
REMEMBER: estado previo (métricas...).
BRAINSTORMING: dinámica de pez o Ishikawa Fishbone.
ACTIONABLES: accionables concretos.
CLOSURE: cierre.
RETRO FISHBONE para un EQUIPO DE ALTO DESEMPEÑO
TAMBIÉN PODEMOS TRABAJAR EL FISHBONE EN FUNCIÓN DE UN OBJETIVO EN VEZ DE UN PROBLEMA. Un objetivo puede ser: 'Lograr un equipo de alto desempeño'.
Otras categorías que puede usar para este ejemplo son:
¿Cómo se puede llevar un portafolio de iniciativas en agilidad? ¿Qué herramienta podemos usar en una Transformación Digital para gestión de estrategias y portafolio?
He tenido la oportunidad de trabajar orientado a KPIs, luego a OKRs y, posteriormente, orientados por propósito. Allí descubrí a "Lean Value Tree" de EDGE, una joya de Jim Highsmith, de la empresa ThoughtWorks. Fue una de las herramientas que elegimos usar en un proceso de Transformación Digital.
La idea es simple. Tener una ‘Visión’ compartida principal, a la cual alineamos ‘Objetivos’ que resultan de planificaciones estratégicas. Los 'Objetivos' incluyen nuestras metas para las cuales debemos buscar estrategias mediante hipótesis que experimentaremos: las ‘Apuestas’. Y asociando a las ‘Apuestas’ creamos 'Iniciativas' que desarrollarán los equipos autónomos ágiles.
Les cuento algo ejemplificativo. Imaginémonos, como experimento mental, una 'Visión' personal como la siguiente: “tener un estilo de vida saludable”. ¿Qué objetivos estratégicos podemos tener? Uno podría ser “mantener un peso saludable”. Bajo este objetivo estratégico ¿qué apuesta o sub-objetivo podemos hacer? Por ejemplo, “hacer ejercicios regularmente”, lo cual quema calorías y nos posibilita la regulación del peso. Entonces pensemos una iniciativa bajo esta apuesta, como “salir a correr” o “ir al gimnasio”. Podemos experimentar con salir a correr primero. Si no nos da resultado podemos pivotear y experimentar con otra iniciativa, como por ejemplo ir al gimnasio. Este trabajo de pivotar es parte de la planificación dinámica más táctica. Las apuestas también deben ser evaluadas para pivotar, ya sea que se trabajen como hipótesis o como resultados claves también son experimentos. Así sucede ascendentemente, donde el ritmo de frecuencia de cambios disminuye a medida que se asciende hasta la visión, que es lo que tiende a permanecer más estable. Aunque las planificaciones a más alto nivel son estratégicas, están muy relacionadas y acopladas a la táctica. Por eso el Lean Value Tree es también una herramienta de colaboración e integración organizacional.
Esto no es nuevo para ThoughtWorks. Ellos lo vienen aplicando desde el 2016. Aquí un ejemplo de LVT de ThoughtWorks.
Solo que ahora publicaron un muy buen libro y de la mano de uno de los firmantes del Manifiesto Ágil. Este libro,"EDGE Value-Driven Digital Transformation", no es exactamente un framework o guía específica, sino más bien un recurso que ofrece un enfoque, ideas y conceptos para guiar y apoyar la transformación digital basada en los principios ágiles y lean. Por pragmatismo podemos decir que es un marco de trabajo escalado y que nos puede brindar un modelo para la gestión de portafolio Lean. El Lean Value Tree es solo una parte propuesta en el libro. Algo así equivalente a lo que podrían ser los OKR. Este LVT está formado por lo niveles comentados anteriormente, que específicamente son los siguientes:
Vision(Visión): En el nivel más alto, se establece la visión estratégica de la organización. La visión describe la dirección y el propósito de la transformación digital, proporcionando una imagen clara de lo que se busca lograr.
Goals (Metas): A continuación de la visión, se definen los objetivos estratégicos que ayudarán a alcanzar dicha visión. Los objetivos son declaraciones claras y medibles que describen los resultados deseados y proporcionan un enfoque estratégico para la transformación digital.
Bets (Apuestas): En este nivel, se toman las metas estratégicas y se desglosan en apuestas más pequeñas y manejables. Las apuestas representan áreas de enfoque específicas y se formulan como hipótesis que se probarán y validarán a lo largo de la transformación digital.
Initiatives (Iniciativas): Las iniciativas son los proyectos o programas que se ejecutan para llevar a cabo las apuestas definidas anteriormente. Cada iniciativa tiene un objetivo específico y se desarrolla para abordar un aspecto particular de la cartera ágil. A su vez, las iniciativas pueden estar asociadas a una o varias hipótesis de producto que nutrirán los backlog de los equipos ágiles en el delivery. Y los equipos desarrollarán historias de usuario o backlog Items alineados a alguna hipótesis de producto de la iniciativa que desarrolla.
Cada nivel del LVT en el enfoque EDGE en la gestión de cartera ágil se basa en el anterior, lo que crea una estructura jerárquica para alinear la transformación digital con la visión y los objetivos estratégicos de la organización. Esto permite una gestión eficiente de la cartera de proyectos y una priorización adecuada de las iniciativas y funcionalidades en función de su contribución al valor y los resultados deseados.
Bien, con este artúculo espero haber mostrado otra alternativa a los OKRs para gestión de portafolio Agile-Lean. No todo es OKRs bajo el paraguas de la agilidad en gestión de portafolios.
Quise agregar una entrada de un tema controversial. Pero debido a que actualmente se está comenzando a tocar el tema, porque existe una sensación de que hay bastante venta de humo en el sector, entonces es que decidí abordar el tema. Primero que nada… Voy a comentar qué entiendo como humo respondiendo la siguiente pregunta: ¿cómo se reconoce el humo o la venta de humo? Para luego pensar en qué se puede hacer.
¿Cómo se reconoce el humo o la venta de humo?
Al parecer algunas personas lo reconocen fácilmente, pero se hace difícil una definición formal de criterios de demarcación. Yo prefiero definir algunos tips (basado en los tips de M. Bunge) para sospechar si algo puede ser humo. Es decir, un conjunto de indicios que podrían hacer que se encienda nuestra alarma de pensamiento crítico. Según esta propuesta, pienso que uno puede comenzar a sospechar que algo puede ser humo si se presentan al menos algunos de los siguientes indicios:
Es fácil.
Es crédulo.
Es dogmático.
Rechaza la crítica.
Apela al pensamiento mágico.
Propone soluciones placebo.
Tiene afirmaciones extravagantes.
Deja entrever engaño.
Esconde una finalidad puramente lucrativa.
La explicación:
1) Es fácil: sucede cuando no se requiere un largo aprendizaje para lograr los conocimientos o lograr ser profesional en algo. Cuando se prometen soluciones sencillas, fáciles, balas de plata, soluciones en tiempos irrisorios y a veces resultados sin requerir mucho esfuerzo. O, también, cuando se hace una sobresimplificación de problemas, ya sea por caer a la “falacia de la causa simple”, por algún otro sesgo cognitivo o por simple intencionalidad de hacerlo así. Hay cierto ‘humo’ que, a diferencia de mostrarse fácil (aunque en el fondo lo es), se muestra complicado: no es complejo, solo es complicado. Se complica para parecer sofisticado pero en su esencia, es muy simple y fácil.
2) Es crédulo: no somete sus especulaciones a prueba alguna, en ocasiones motiva un salto de fe o apela a la credulidad del espectador. También se puede ver cuando se cae en recurrir a lo emocional (falacia del recurso a las emociones) o al liderazgo carismático para propender seguidores fieles y crédulos (recurso a la autoridad). Se pueden observar en un culto a las personas, muchas veces su cuerpo de ideas forman una especie de escuela filosófica, seguidores, fans o a veces un culto que se funda y sostiene en alguna figura o líder engrandecido (como Chopra, Osho, Otto Charmer, etc.). También puede suceder con el endiosamiento de una marca, framework, sin rigurosidad metodológica, ingenieril o científico-técnica. Suele apelar a abalar o dar fe del éxito mediante los testimonios de otras personas (sesgo de correspondencia) o testimonios de casos particulares (sesgo de disponibilidad) -ej: ¡A mí me funcionó!-.
3) Es dogmático: sigue una escuela de pensamiento cerrada, cuerpo de creencias o una receta de solución específica (manifiesto, libro, escuela filosófica, etc.). No cambia sus principios cuando fallan ni como resultado de nuevos hallazgos o hechos que lo contradicen. No busca novedades ni mejorar evolutivamente, sino que queda atada a un cuerpo de creencias que cuando cambia lo hace sólo en detalles y como resultado de disensiones arbitrarias o necesidades de conservación del propio cuerpo de ideas. Se suele incurrir a aceptar hechos, estudios o pruebas que afirman la hipótesis o cuerpo de ideas, pero desestimando aquellas que la contradicen (sesgo de confirmación).
4) Rechaza la crítica: se rechaza la revisión de a pares, el examen de colegas, la reflexión crítica, la retrospectiva, la rendición de cuentas o el escrutinio público. No permite el sometimiento a prueba de las ideas ni la posibilidad de falsación ni al análisis racional y lógico. Se suele rechazar la crítica alegando que está motivada por dogmatismo, ortodoxia, fanatismo, intolerancia o por resistencia psicológica y puede recurrir pues al argumento de ataque personal (“ad hominem”) o a la tergiversación (“hombre de paja”) en lugar del argumento honesto. En su defensa puede acudir al subjetivismo o relativismo, argumentando que cualquier opinión, idea o método es válido (falacia relativista).
5) Apela al pensamiento mágico: Invoca entes muy abstractos, inmateriales o sobrenaturales inaccesibles al examen empírico para pretender ayudar a resolver problemas reales accesibles al examen empírico. Por ejemplo: puntos de personalidad del eneagramas, anclajes inconscientes “engramas”, conexiones con antepasados y destinos en constelaciones familiares, dominancia cerebral, los tipos de personalidad y “sistemas representacionales” del PNL mediante sensaciones corporales y sentimientos, conexiones del holismo en terapia sistémica, neurobioemoción, energías internas como la energía positiva o la energía vital reiki, chakras, registro akáshico, auras, “interioridad profunda de un campo social”, ideas esotéricas, “entrar en sintonía”, el “poder de las palabras”, etc. El motivo es que no se funda sobre un cuerpo de conocimientos auténticos o basado en ciencia o ingeniería (en el mejor de los casos se funda en filosofías). El pensamiento mágico no tiene la potencia explicativa, la predictiva ni la resolutiva. A veces sus principios son incompatibles con algunos de los principios más seguros de la ciencia. Los discursos pueden presentar una carga importante en falacias y sesgos cognitivos (como: la petición de principio, ad ignorantiam, falacia circular, argumentum ad populum, generalización apresurada, efecto Forer, etc.). Algunas veces se acude a reciclar conocimiento antiguo y se le atribuye mucho valor, como: los 4 elementos de la alquimia, Ho’oponopono, etc. (argumentum ad antiquiatatem).
6) Propone soluciones placebo: Da igual si lo usamos o si no lo usamos, pues en el mejor de los casos los resultados no cambian. En otras palabras, cualquier práctica que es o parece inofensiva y que no resuelve realmente problemas, es decir que no es efectiva en obtener resultados exitosos. O por lo menos los resultados son placebos o cosméticos. Es decir que pueden generar una percepción favorable o la aceptación satisfactoria de los resultados, al margen de la efectividad objetiva. En las prácticas y discursos también se pueden ver cuando se sueltan ambigüedades, palabras bonitas, premisas tautológicas, sofismas de éxito, pensamientos positivos, experiencias alegres, juegos entretenidos, fórmulas huecas, frases simplistas, pantomimas, pero sin ‘método’. También cuando se ejercen prácticas positivas o incluso terapias espirituales como mindfulness, meditación, yoga, teatro, pero que sin embargo no influyen significativamente en soluciones a problemas complejos reales y objetivos, sino que pueden ser paliativos o refuerzos.
7) Tiene afirmaciones extravagantes: si observa un nombre fantástico y una historia fascinante, sospeche. Pues es un indicio de humo cuando se presenta un marketing desmedido, que si escarbas un poquito con pensamiento crítico no hay mucho que sustente ese marketing y se evapora en el aire. El humo al principio parece una cosa muy grande, y luego se desvanece, y se convierte en nada (Gerónimo M. C. y Cejudo, 1792). El indicio se puede ver en afirmaciones en frases, discursos o títulos grandilocuentes, auspiciantes, pomposos, extravagantes, de solución mágica, con palabras ampulosas o apelando a la autoridad (argumentum ad verecundiam). Estas afirmaciones funcionan como un cebo para atraer el deseo y la tentación generando gran expectativa y aumentando el valor de lo que se vende. Lo podemos ver en libros, certificaciones (como “Certified Professional Senior Coach”), discursos, propaganda publicitaria, currículums, etc. Otra vía es cuando a veces no se admite ignorar algo y se tiene explicaciones para todo (sesgo de efecto Dunning-Kruger o simple exceso de ego). Otra forma también puede apreciarse en algún discurso motivacional exagerado que lleva a la exaltación y a hasta una especie de fanatismo. O cuando se afirma tener una panacea (la solución a todos los problemas, la fórmula mágica o el secreto que pocos saben).
8) Deja entrever engaño: El humo aparenta tener sustancia y no la tiene. Se deja entrever un engaño, cuando te venden gato por liebre o un caballo de troya o una cosa que no es. Pueden ser productos, ideas, métodos o conocimientos reciclados que se presentan y venden como nuevos, cuando en realidad son viejos, se tomaron prestados y se aggiornaron. O cuando se publicita un producto con propiedades que en realidad no tiene. O cuando se promueve, publicita y vende un producto que no tiene real intención de producirse (el VAPORWARE es un ejemplo de este tipo de publicidad engañosa). También sucede cuando se apela a la autoridad para avalar o dar prestigio a una idea. Por ejemplo cuando se usa a la ciencia o a supuestos estudios científicos para apoyar o validar una idea, pero no se especifican las fuentes o se tergiversan los estudios. En otras ocasiones se toman prestadas palabras que resuenan con prestigio o como nuevas en ciencia o en una disciplina para usarlas como marca o como parte de pseudo-teorías (como holística, cuántica, MBA, management, coach, emergente, sistémico, ontológico, neurociencia, etc.). También se puede buscar dar autoridad por nombrar a algún gurú-experto que da fé, apoya o creó la idea. También cuando te prometen un éxito asegurado, el oro y el moro, de una manera muy obstinada o de extrema confianza. También cuando se aparenta lo que no se es, se cae en intrusismo profesional o se aparenta experticia que no se tiene. En otras ocasiones se puede percibir cuando se cae en frases engañosas y falsas, que incluyen algún elemento de verdad, pero que se vende como si todo fuera verdad (falacia de la verdad a medias).
9) Esconde una finalidad puramente lucrativa: no se desea la verdad desinteresada, el enriquecimiento de un conocimiento compartido, la legítima búsqueda de soluciones efectivas, la entrega genuina de valor o un aporte genuino y honesto a la comunidad, profesión, cliente u organización; sino que en el fondo solo busca el beneficio puramente lucrativo. Si se trata de un producto o servicio que se puede vender se suele vender más caro de lo que realmente vale, si se trata de una terapia o servicio, se cobran fuertes tarifas por la consulta. En ocasiones se reclama la exclusividad, por ejemplo si se trata de una técnica que se puede enseñar, se comienza a capacitar a otros mediante cursos o certificaciones cobrando grandes sumas y se suele pedir un porcentaje de franquicia de ganancias futuras. Esto a veces genera negocios piramidales. También lo podemos ver cuando el vendedor no consume lo que vende, como si él no confiara o no creyera en su propio producto sino solo en lucrar. Y en el caso de los servicios, cuando el proveedor tienen incentivo económico para ignorar el problema de la dependencia, y se crea un posible conflicto de intereses, se llega a priorizar el interés económico.
Cada indicio por sí solo no garantiza una presencia de humo o de venta de humo. Se puede decir que son condiciones necesarias, pero no suficientes. Pero si detectamos varios de ellos juntos, la probabilidad aumenta y allí es que podríamos sospechar que posiblemente estamos ante la presencia de humo. Y digo que es posible porque algunas personas pueden caer en alguno de esos patrones y no ser vende humo. O a veces el humo no se descubre nunca o se descubre tardío en el tiempo. Así que solo son solo indicios para alertar al pensamiento crítico de la posibilidad de humo.
¿Qué podemos hacer?
A mi parecer es preferible evitarlo más que combatirlo. Por lo menos es mi postura. Y mejor forma que considero útil para evitarlo, además de la honestidad profesional, es desarrollar y mejorar nuestro pensamiento crítico: que incluye cultivar nuestro pensamiento racional, adoptar posturas escépticas (escepticismo) y, en lo posible, basarse en ciencia (en conocimiento científico, evidencias y datos empíricos). Y para ello podemos tener en cuenta, entre otras cosas, el kit del escéptico de Carl Sagan con el punto extendido de la identificación de falacias y sesgos cognitivos, como herramientas cognitivas. Y cuando alguna alarma se enciende en nuestra mente, podemos dudar y preguntar cosas como: "¿Y usted cómo lo sabe?" o "¿Puede demostrarlo?".
