Agile Team: El rol Agile Team Leader o Líder de Equipo Ágil

Hay diferentes autores que proponen o hablan de "Agile Team Leader" como una idea de líder de equipo ágil más amplia que la figura de Scrum Master o roles semejantes que están atados a un framework en particular.

Por ejemplo Henrik Kniberg habla de "Líder de Equipos Ágiles" en el libro "The Agile Team Leader: A Practical Guide to Building High-Performing Teams", como un profesional que asume el rol de liderazgo en un equipo que trabaja bajo enfoques ágiles, como Scrum o Kanban. Este líder tiene la responsabilidad de guiar al equipo hacia la excelencia, promoviendo los valores y principios ágiles, y facilitando un entorno propicio para el alto rendimiento.

El líder de equipos ágiles no es un líder autoritario o jerárquico tradicional, sino alguien que actúa como un facilitador, un mentor y un defensor del equipo. Su objetivo principal es apoyar a los miembros del equipo en su desarrollo individual y colectivo, fomentando la colaboración, la autonomía y la mejora continua.

Este líder tiene la capacidad de influir en el equipo, pero su enfoque no es dar órdenes o imponer su voluntad, sino más bien empoderar a los miembros del equipo para que tomen decisiones y asuman responsabilidad. También se espera que el líder de equipos ágiles sea un ejemplo de los valores ágiles, como la transparencia, la adaptabilidad y el enfoque en el cliente.

En resumen, para Henrik Kniberg, un líder de equipos ágiles es alguien que dirige y guía al equipo de manera colaborativa y facilitadora, fomentando la autogestión, la innovación y la entrega de valor en un entorno ágil.

Por otro lado, la autora Lyssa Adkins habla de liderazgo ágil de equipos en su libro "Agile Team Leadership: A Practical Guide to Empowering Your Team and Achieving Results". Para ella un líder de equipos ágiles es alguien que se encarga de guiar, empoderar y apoyar a los equipos en la adopción y práctica de metodologías ágiles. Este líder se enfoca en fomentar un entorno de trabajo colaborativo, motivador y de alto rendimiento.

El líder de equipos ágiles es aquel que entiende y abraza los principios y valores ágiles, y los utiliza como base para influir positivamente en el equipo. Tiene la capacidad de inspirar y motivar a los miembros del equipo, ayudándolos a desarrollar su autogestión, toma de decisiones y colaboración efectiva.

Este tipo de líder se enfoca en facilitar la comunicación y la transparencia, promoviendo la confianza y la apertura en el equipo. Además, brinda soporte en la resolución de conflictos y en la gestión del cambio, asegurándose de que el equipo esté alineado con los objetivos del proyecto y de la organización.

Un líder de equipos ágiles también es un facilitador, coach y mentor para el equipo. Ayuda a identificar oportunidades de mejora, impulsa la experimentación y el aprendizaje continuo, y busca formas de optimizar el rendimiento y la productividad del equipo.

En resumen, Lyssa Adkins, un líder de equipos ágiles es aquel que se enfoca en liderar y empoderar a los equipos para que trabajen de manera efectiva, colaborativa y ágil, utilizando las prácticas y principios ágiles como guía para lograr resultados sobresalientes.

Líder de Equipo Ágil versus Agile frameworks

Cada marco de trabajo propone un rol que asume el liderazgo ágil de un equipo. El rol más conocido es el de Scrum Master, aunque también tenemos al Service Delivery Manager en Kanban, por ejemplo.

Si queremos abstraernos de la metodología ágil o marco de trabajo en particular, podemos usar el término Agile Team Leader (o Agile Team Lead). Es una buena opción para no inventar nombres nuevos. Ponerle nombre a los roles parece una tarea no trivial en los contextos de adopción ágil. Esta podría ser una opción.

Referencias:

• The Agile Team Leader: A Practical Guide to Building High-Performing Teams by Henrik Kniberg and Mattias Skarin
• Agile Team Leadership: A Practical Guide to Empowering Your Team and Achieving Results by Lyssa Adkins
• Agile Leadership: The Team-Centric Approach to Software Development by Jeff Patterson

Scrum: Las competencias del Srum Master

 ¡Atención, atención! ¿Quién es el Scrum Master? es un maestro de lo ágil que te enseñará cómo dominar el arte de Scrum. Este maestro del caos y la organización es el encargado en un equipo Scrum de establecer las reglas del juego según la Guía de Scrum. Su misión es asegurarse de que todos en el Scrum Team, y hasta la organización entera, entiendan tanto la teoría como la práctica de Scrum.

El Scrum Master es como un entrenador de fútbol que se asegura de que sigan las reglas del fútbol y ganen partidos. Su objetivo principal es hacer que el Scrum Team sea eficiente y efectivo, como una máquina bien engrasada para generar incrementos de producto dentro de un Sprint. ¿Cómo lo logra? Ayudando al equipo a mejorar sus prácticas dentro del marco de trabajo de Scrum. Es un líder de verdad, sirviendo al equipo y a la organización en general. Un auténtico facilitador del trabajo del equipo y del desarrollo de productos.

El Scrum Master tiene varias responsabilidades con el Scrum Team. Imagínalo como un guía de la agilidad que les muestra el camino hacia la autogestión y la multifuncionalidad. Los motiva a enfocarse en crear Increments de alto valor que cumplan con la Definición de Terminado. El ideal es que el equipo genere software funcionando dentro de cada Sprint, pasando por todas las etapas del desarrollo de software, y satisfaga necesidades de los clientes aportándole valor como también a la organización. Además, se encarga de eliminar cualquier obstáculo que se interponga en el camino del equipo. ¡Y eso no es todo! También se asegura de que todos los eventos de Scrum se lleven a cabo sin contratiempos y se mantengan dentro de los límites de tiempo recomendados.

Pero espera, ¡hay más! El Scrum Master también es el fiel servidor del Product Owner. Es como el asistente personal del dueño del producto. Le ayuda a definir objetivos claros y concisos, a gestionar el Product Backlog y a planificar empíricamente en un entorno complejo. ¡Una especie de gurú ágil para el éxito del producto!

Pero no acaba ahí. El Scrum Master también sirve a la organización en su conjunto. Es como el profesor, concientizador y divulgador de la agilidad. Lidera, capacita y guía a la organización en su adopción de Scrum. Planifica e implementa Scrum en todas las esquinas de la empresa. Ayuda a los empleados y a los interesados a comprender y aplicar el enfoque empírico en el trabajo complejo. ¡Es un experto en derribar las barreras entre los interesados y los Scrum Teams!

En resumen, el Scrum Master es el líder ágil maestro de Scrum que le enseña al equipo cómo jugar el juego de este marco de trabajo. Es el pegamento que mantiene unido al equipo, el aceite que hace que las ruedas del equipo y su proceso giren sin problemas y el mecánico para destrabar problemas. Sirve al equipo, al Product Owner y a la organización en general. Es el líder, el entrenador, el guía y el servidor. ¡El Scrum Master es todo eso y más!

La fuente principal de verdad de un Scrum Master es la Guía de Scrum (en Scrum.org).

Las ocho posturas del Scrum Master

Además de las responsabilidades que indica la guía de Scrum, Barry Overeem describe 8 competencias asociadas a este rol en su paper "The 8 Stances of a Scrum Master". Estas competencias se conocen como "Stances" en inglés, que se traduce como posturas o actitudes. Estas 8 posturas o competencias son:

1. Líder Servicial: actúa como líder Servicial, asegurándose de que el equipo Scrum tenga todo lo que necesita para tener éxito y liderando para maximizar sus resultados. El Scrum Master actúa como líder, guiando al equipo Scrum hacia el logro de sus objetivos y motivándolos para alcanzar la excelencia. El Scrum Master actúa como protector, asegurándose de que el equipo Scrum esté protegido de interferencias externas, tenga un ambiente seguro y mantenga foco en sus objetivos.
2. Facilitador: actúa como facilitador, ayudando al equipo Scrum a colaborar y trabajar de manera efectiva, moderando y facilitando los eventos de Scrum y reuniones de trabajo del equipo.
3. Removedor de Impedimentos: es responsable de identificar y eliminar cualquier obstáculo o impedimento que pueda estar afectando el progreso del equipo Scrum hacia el logro de sus objetivos. Un impedimento puede ser cualquier cosa que obstaculice el trabajo del equipo Scrum, como problemas de infraestructura, dificultades en el proceso, conflictos internos, falta de recursos o incluso problemas personales de los miembros del equipo. Es responsabilidad del Scrum Master identificar estos impedimentos y trabajar en estrecha colaboración con el equipo Scrum y otras partes interesadas para eliminarlos. El Scrum Master también es responsable de asegurarse de que los impedimentos no vuelvan a surgir en el futuro.
4. Agente de cambio: El Scrum Master actúa como agente de cambio, impulsando la mejora continua y fomentando la adopción de prácticas ágiles en la organización. Busca lograr la mejora continua del equipo, los procesos y el sistema de trabajo; además de entender las dinámicas organizacionales y participar en la planificación y liderazgo de iniciativas de cambio y transformación para lograr "Equipos estables y multidisciplinarios" que desarrollen productos o resultados de valor con "Calidad y Excelencia técnica".
5. Coach: actúa como coach, guiando al equipo Scrum en el uso efectivo de Scrum y ayudándoles a mejorar continuamente. Ayudar a las personas a identificar sus problemas y a buscar sus propias soluciones con un enfoque en la cultura, mentalidad y el comportamiento.
6. Mentor: actúa como mentor, compartiendo su experiencia y conocimiento en Scrum y en el dominio del producto y profesión. Dedicar, desde su avanzada experiencia, parte de su tiempo a realizar mentoring a profesionales de menor experiencia guiando, inspirando y ayudando en el desarrollo de la carrera profesional como también así recibir mentoreo para desarrollo propio.
7. Gestor (Manager): Gestionar de manera horizontal el proceso, la salud del equipo, los riesgos e impedimentos, y asegurar la mantención de una "integridad conceptual" de la administración del equipo, proyecto, ítems de trabajo, producto, desarrollo y entrega; además de monitorear el progreso, impacto en clientes y el éxito con el resto de los roles.
8. Formador (Teacher): Enseñar, educar, capacitar y guiar sobre Agile, marcos de trabajos, métodos, técnicas, habilidades y también perspectivas.

Lecturas recomendadas

Para ser formador (teacher) debemos nutrir nuestros conocimiento como práctica de mejora continua personal. En esta vía, si quiere aprender más sobre Scrum Master puede leer los siguientes libros:

• Scrum Mastery: From Good to Great Sprint after Sprint by Henrik Kniberg and Mattias Skarin. En este libro, los autores exploran el rol de Scrum Master y cómo llevarlo de bueno a excelente en cada sprint. Ofrece consejos prácticos basados en experiencias reales, junto con estrategias para enfrentar desafíos comunes y maximizar el valor entregado por el equipo Scrum. Es una lectura recomendada para aquellos que desean profundizar en el rol de Scrum Master y mejorar su desempeño.
• The Scrum Master Handbook: A Complete Guide to Scrum Mastering by Gunther Verheyen. Este libro es una guía completa sobre el rol de Scrum Master. Cubre todos los aspectos del Scrum Mastering, desde los fundamentos de Scrum hasta las habilidades de liderazgo, coaching y facilitación necesarias para un desempeño exitoso. Es un recurso valioso para aquellos que desean comprender en profundidad las responsabilidades y competencias clave del Scrum Master.
• Scrum Mastery: From Good to Great Servant Leadership de Geoff Watts: se centra en el desarrollo de habilidades de liderazgo y coaching para Scrum Masters. Proporciona consejos prácticos para ayudar a los Scrum Masters a convertirse en verdaderos líderes de servicio y maximizar el valor que aportan al equipo y a la organización.

También algunos libros en español:

• El Rol del Scrum Master: Líder servicial en Scrum (Scrum Profesional) by Joel Francia Huambachano. Proporciona una visión práctica de las responsabilidades y competencias necesarias para ser un Scrum Master eficaz. A través de ejemplos y consejos, el autor guía a los lectores sobre cómo desempeñar el rol con éxito y fomentar la adopción de Scrum en equipos y organizaciones.
• LLEGAR A SER UN SCRUM MASTER: Más allá de la teoría by Christopher J. Lee. Este libro se enfoca en el desarrollo personal y profesional del Scrum Master. Va más allá de la teoría básica de Scrum y se sumerge en las habilidades y capacidades que un Scrum Master necesita para tener éxito en su rol. El autor ofrece consejos prácticos, ejercicios y reflexiones para ayudar a los Scrum Masters a crecer en su práctica y convertirse en líderes efectivos dentro de los equipos ágiles.
• Scrum Mastery 2nd Ed (Spanish) by Henrik Kniberg and Mattias Skarin.

Referencias relacionadas:

• The 8 Stances of a Scrum Master. Scrum.org, © 2016 All Rights Reserved.
• Guía de Scrum (en Scrum.org)
• ¿Qué es un SCRUM MASTER?
• Posturas del Scrum Master.
• Las 8 Posturas do Scrum Master de Barry Overeem.

• Las 8 posturas del Scrum Master. URL: https://www.youtube.com/watch?v=oGBcRbCo-Ok&ab_channel=TheHouseofRouting

  Keynote: The 8 Stances of a Scrum Master - Barry Overeem CAS 2017. URL: https://www.youtube.com/watch?v=Ht-2-5MCdOA&t=808s&ab_channel=Autentia

• ¿QUÉ HACE un SCRUM MASTER? (Jeronimo): https://www.youtube.com/watch?v=jeVZrMxqSx0

• Cómo MEDIR a un SCRUM MASTER (Jeronimo): https://www.youtube.com/watch?v=cBNZIT3-4f8

• Cómo ser SCRUM MASTER: 6 consejos (Javier Garzás): https://www.youtube.com/watch?v=iyz3IEgG72k

• A funny Scrum Master movie with Jeff Sutherland: https://youtu.be/oheekef7oJk

• DARK Scrum Examples - 77 Antipatrones de Scrum: https://www.youtube.com/watch?v=oX_S65ti4F8

• ¿Qué hace un Scrum Master? Respuesta de Alejandro Posada. URL: https://www.youtube.com/watch?v=XeuOG3DCVwo

• Scrum org, The 8 Stances of a Scrum Master (PDF).

• Scrum.org, Myth 8: The Scrum Master is a Junior Agile Coach.

• Las 8 posturas del Scrum Master. URL: https://mamaqueesscrum.com/2022/01/03/claves-del-scrum-master-que-caracteristicas-tiene-el-rol-de-scrum-master/

Agile team: El rol Iteration Manager

El rol Iteration Manager

El Iteration Manager (IM) es un Facilitador del Delivery iterativo que vela por que el equipo tenga todas las capacidades para entregar el mejor valor posible. En resumen, es una función dentro de los equipos de desarrollo Agile que se enfoca internamente en el equipo, facilitador de equipo, y en la facilitación del proceso de desarrollo y de entrega. 

Es un rol que algunas empresas usan como abstracción del rol de Scrum Master (de Scrum). El Iteration Manager busca lograr que su equipo logre ser un equipo ágil de alto desempeño y que mejore continuamente. Algunas empresas lo usan como un híbrido de Coach o Scrum Master y Manager (Project Manager).

Origen del término

El término Iteration Manager se originó en 2001 en la oficina de Thoughtworks en Chicago, donde uno de los equipos de Martin Fowler estaba usando eXtreme Programming (XP). El rol del administrador de iteraciones ha aparecido con más frecuencia en el espacio ágil australiano. En Australia se dio cuenta del rol a mediados y finales de la década de 2000 cuando varias organizaciones, incluido Suncorp Group, comenzaron a adoptar Agile. El término también fue manejado en apuntes de PMI para equipos de delivery. En PMI el rol de Scrum Master lo llaman Team Facilitator o Team Lead, pero también han sugerido en algún apunte el uso de Iteration Manager.

Cuando se implementa el rol

El rol no es propio de un marco de trabajo específico sino que es un término ad-hoc, híbrido o producto de sircunstancias particulares en la adopciones de Agile. Algunos escenarios son los siguientes:

• La organización adopta enfoques Agile híbridos (es decir, el uso de elementos de PMI, Scrum, Kanban, XP, etc.) en lugar de usar un marco Agile único como Scrum o un framework puro con su terminología indicada; y en el sorteo o en la elección de nombres gana Iteration Manager.
• La organización tiene Project Manager y consideran que el Project Manager es necesario. Los dos roles están destinados a complementarse entre sí y trabajar en estrecha colaboración o como un único rol: el Iteration Manager.

¿Qué hace un Iteration Manager?

En términos prácticos, los Iteration Managers se aseguran de que su equipo madure en los principios y prácticas Agile. Se aseguran de que el equipo siga correctamente los eventos (reuniones), eliminan los impedimentos y los mantienen enfocados en sus prioridades día a día.

El Iteration Manager se asegura de que se programen, organicen, lleven a cabo y faciliten las siguientes ceremonias ágiles comúnmente utilizadas (ya sea por el Iteration Manager o idealmente por otra persona del equipo):

• Daily Standup (también conocido como Daily Scrum).
• Story Kickoffs. El Story Kick-off es una oportunidad para aclarar cualquier duda o ambigüedad relacionada con la historia y alinear las expectativas de todos los involucrados y el entendimiento del equipo. Esto es una práctica ágil y en Scrum no existe como evento aunque el Product Owner con ayuda del Scrum Master es quien habitualmente hace algo semejante.
• Retrospectivas (retrospective en Scrum).
• Showcases (también conocido como Sprint Review).
• Planificación de Iteración / Lanzamiento (también conocida como Sprint Planning).

Capacita a los miembros del equipo para que sean autosuficientes y organicen todos los eventos (ceremonias o meetings) mencionadas anteriormente.

Se asegura de que se completen todas las acciones de seguimiento resultantes de los eventos del marco de trabajo.

Se asegura, como mínimo, de que se realice la planificación para la Iteración actual y la siguiente (también conocida como Sprint).

Se asegura de que las Historias hayan sido estimadas por el equipo:

• La prioridad es estimar las Historias en la Iteración actual y la siguiente (si aún no se ha hecho).
• Estimar todo el backlog permite la planificación y el reporte de lanzamientos/proyectos (ver más abajo).
• Estas dos actividades se pueden realizar como parte del Refinamiento del Product Backlog (también conocido como Backlog Grooming).
• La estimación puede realizarse de diferentes formas dependiendo de la organización, como Story Points, tamaños de camisetas, Cycle Time, o cualquier enfoque adecuado y acordado.
• Se asegura de que el equipo se enfoque en las prioridades más altas trabajando en estrecha colaboración con el Project Manager y el Product Owner.

Se asegura de que el equipo actualice regularmente el estado de sus tarjetas de Historias (es decir, en qué columna se encuentran) moviendo las tarjetas física y/o electrónicamente.

Se asegura de que las Historias correctas estén en la Iteración acordada (en el Muro de Historias físico y en las herramientas electrónicas como JIRA/Rally/Trello), basándose en las prioridades.

Elimina cualquier impedimento que bloquee el progreso del equipo del proyecto (o lo escalan al Project Manager cuando corresponda).

Con la ayuda del Project Manager y el Product Owner, protege al equipo de distracciones e interferencias externas con la entrega del proyecto.

Capacita a todos los miembros del equipo del proyecto (incluidos el Project Manager y el Product Owner) para que comprendan los valores, principios y prácticas ágiles.

Brinda entrenamiento en autoorganización, multidisciplinariedad y entrega de proyectos/productos.

Instruye qué hacer cuando Agile aún no se ha adoptado y entendido por completo en toda la organización.

Se asegura de actualizar el gráfico Burn down (vista de iteración del progreso) a lo largo de la iteración para mostrar cómo está realizando el seguimiento el equipo

Se asegura de actualizar el gráfico Burn up (versión/vista de progreso del proyecto) al final de cada iteración.

Mantiene constantemente informado al Gerente de Proyecto/Propietario del Producto sobre los impactos en el Alcance y el Tiempo.

Al centrarse internamente en el equipo, el administrador de iteraciones ayuda al equipo a trabajar de la manera más eficaz y eficiente posible. 

Cuida de su equipo para garantizar que pueda cumplir y superar las expectativas y producir valor para la organización. 

El objetivo es ayudar al equipo a ser más ágil.

Hay que recordar que como no es un rol de alguna metodología o guía en particular, las responsabilidades que tenga dependerá de la organización que lo implemente. Estas actividades y responsabilidades mostradas aquí son solo orientativas.

¿Es semejante al Scrum Master?

Como vimos, en gran medida un Iteration Manager hace lo que hace un Scrum Master. Aunque el Scrum Master está atado al framework Scrum. Pero un Iteration Manager estaría atado, conceptualmente, al desarrollo iterativo. O sea que no haría método Kanban, por ejemplo. Un Iteration Manager no solo podría usar metodologías livianas como Scrum y Crystal, sino que también podría implementar metodologías semi-pesadas o híbridas como RUP, Blue Watch o PMI/Scrum (DAD/Scrum).

Algunas personas usan los dos títulos indistintamente. Hay quienes opinan que aunque tienen responsabilidades muy similares, sin embargo, hay una diferencia sutil en la cantidad de entrenamiento que brindan al equipo y al resto de la organización. El Scrum Master es responsable de entrenar al resto de la organización en el proceso Scrum, sin embargo, el Gerente de Iteración generalmente solo se enfoca en el equipo (Ryan McKergow, 2015).

Otros opinan que solo se usa el término Iteration Manager para no usar el de Scrum Master.

Diferencias con el Project Manager

El rol Iteration Manager está pensado para liderar un equipo ágil con foco en el equipo y el desarrollo iterativo (Scrum, Iteration in DAD, etc.), en cambio el Project Manager está pensado para actividades más orientadas a proyectos y organizacionales, para desarrollo predictivo (PMI ed. 6, waterfall, RUP, etc.).

El Project Manager puede tener actividades como las siguientes:

• Planear fuerza de trabajo (workforce) y personal (staffing).
• Controlar y monitorear el financiamiento de proyectos.
• Gestionar la salud y conflictos del equipo o entre equipos.
• Evaluación de personal y crecimiento profesional del personal.
• Gestión organizacional de stakeholders de proyectos.
• Planeación de proyectos con delegación.

Estas actividades no compatibilizan con las de un Iteration Manager. Podrían coincidir si se trata de un rol fusión entre Project Manager y Scrum Master.

Referencias:

• Elabor8: What is an iteration manager.
• When is it time for a dedicated Iteration Manager?
• Iteration Managers and Scrum Masters: The Nurofen to Your Talent Shortage Headache.
• Youtube: Confused between Scrum Master, Iteration Manager, Project Manager roles?
• Scrum.org (Scrum Guide).
• Youtube: Iteration Management - Your Key to Predictable Delivery - Jon Kruger.

SCRUM: PO y Valor, nivel 2

¿Cómo medimos el valor trabajando bajo un marco ágil como scrum? y ¿cuán precisos somos midiendo valor? 

En la práctica estas preguntas se resuelven dependiendo del grado de madurez del equipo Scrum y de su PO. Tal vez, el primer nivel considera medir en forma relativa, subjetivo a la perspectiva del PO, sin una transparencia precisa (no se dan argumentos basados en datos ni se conoce el valor que aportan los entregables), priorizando sin técnicas precisas, etc.; y un segundo nivel puede ser como el que paso a contar seguidamente. 

Scrum y el valor

Primero que nada recordemos que, Scrum es una herramienta que puede ayudar a enfocarse a la entrega temprana de valor [1], a re-enfocarse en la rentabilidad de la inversión relacionada al desarrollo de features orientadas al valor aportado [4] y a disminuir el riesgo financiero asociado al valor de pérdida por un mal producto que tarda en salir al mercado y falla [7]. Aunque no es una herramienta que brinde el cómo hacer esto ni cuán precisa debe ser la medida de valor que se tenga en cuenta. Respecto a lo primero, scrum da un “qué” relacionado al valor, el objetivo de scrum es conseguir un MVP en manos de los futuros clientes o usuarios cuán rápido sea posible y obtener sus comentarios [2] o  feedback. Esto se hace para descubrir lo valioso para el cliente o usuario, validar el producto y encaminar el desarrollo en esa dirección, de ser factible el producto. Para ello se propone enfocarse en las features de valor. Ahora, el cómo se valoran las features o cómo se hace el trabajo de priorización de features de valor no es solución brindada por Scrum ni por el Manifiesto Ágil [3] -pues scrum solo da el contexto como marco de trabajo-.

ROI y técnicas de priorización de valor

Para priorizar trabajo por valor se usan técnicas, recomendaciones y prácticas complementarias cuya selección será subjetiva al equipo, organización que las implemente o seniority y skill del PO. Por ejemplo se pueden  recomendar, para buscar el MVP y focalizarse en el valor, algunas técnicas como: ley de Pareto 20/80 para priorizar [7],  priorización por KPI, estimación relativa de valor, técnicas de "cost of delay", priorización urgencia e importancia, medición técnica de satisfacción del usuario, ROI [5] y ROI Scorecard, NPV [5], IRR [5], EVM [8], etc.; y de estas, la más renombrada es el ROI, ya que el PO debe buscar lograr y maximizar un retorno de la inversión. La fórmula de ROI genérica es la siguiente:

Tipos de valor 

En cuanto a cuán precisa debe ser la medida de valor que se tenga en cuenta, también es ajeno al marco Scrum y al Manifiesto. Por un lado, hay que tener en cuenta (a) ¿el valor para quién? ¿para el usuario final o para el cliente negocio?... y por otro lado (b) ¿qué es específicamente el valor? (valor hipotético vs valor real)

¿El valor para quién?

En relación a los primero (a), en Scrum se recomienda definir esto al comienzo y luego nos enfocamos según los objetivos planteados que involucran al beneficiario del valor. Aquí puede ser el usuario final (“valor percibido por el usuario”) o la compañía cliente (“valor del negocio” [1]). Relacionado a esto último es que con scrum nos proponemos responder rápidamente la pregunta: ¿Ganaremos dinero con esto? [7] Aunque siempre se termina validando contra el usuario final en cuanto a “software funcionando”[3] (o producto funcionando) como valioso para el usuario.  Otra pregunta que el PO debe tener siempre en su mente es: "¿Qué es lo más valioso que podemos entregar bajo un costo y tiempo fijo?" (aquí el el costo y tiempo fijo es el equipo y el sprint)

¿Qué es específicamente el valor?

Con respecto a lo segundo (b), hay que partir de que el valor mismo siempre es subjetivo y no existe realmente un valor real concreto y empírico, aunque mientras más nos acerquemos a la realidad del mercado económico, será mejor. Siempre en un justo balance, ya que lo que sí recomienda el Manifiesto es “la adaptación” en vez de seguir un plan minucioso, o sea a no tener toda la información precisa y detallada -la económica por ejemplo- de antemano, desde el comienzo, sino más bien tolerar ciertos grados de incertidumbre -valores hipotético o cercanos al real- en pos de entregar software funcionando que el usuario percibe como valioso. O sea, pretender saber qué valor real en dólares tiene asociado cada entregable es poco válido dentro del agilismo y de scrum; y hasta cierto, punto es utópico. Como versa la frase: "No hay tal cosa como valor absoluto en este mundo. Sólo se puede estimar qué cosa es valiosa para ti" [4] (Charles Dudley Warner, 1829-1900). 

Tips para POs

Particularmente recomiendo, a equipos maduros y principalmente a POs más que juniors, las siguientes prácticas: 

1. El establecimiento de objetivos comunes entre todos los stakeholders (internas y externas) alineados al negocio [4] (Alineamiento con metas y KPI definidos). 
2. ROI mediante desarrollo de las features más importantes [4], según MVP y KPI definidos. 
3. La identificación de las features innecesarias o de bajo perfil para remoción del backlog durante la “priorización continua” [4], usando ley de Pareto 20/80 [7] u otra técnica de priorización. 
4. Motivar al equipo haciéndoles saber cuánto valor relativo de negocio están entregando por features o historia de usuario [4], se puede usar el Value Point como medida; o midiendo el impacto mediante el KPI propuesto. 
5. La reducción del riesgo mediante uso de MVP, MMP y release plan [6][7]. 
6. Medir la satisfacción del cliente para buscar su incremento [4] (NPS, CSAT, etc.). 
7. Respaldar con datos al “Business Case” u "Opportunity Assessment" y al release plan o Roadmap. 
8. Medición o estimaciones de KPI principales, como revenue, save cost y penetration. De lo cual se desprende el análisis de qué features aportan a la reducción de los costes, aumento de revenue y/o penetración en mercado. Justificar el “Business Case” u "Opportunity Assessment" y el valor aportado en las reviews. 

Hay que recordar que lo relacionado a valor es responsabilidad del PO y la calidad relacionada al mismo dependerá, en gran medida, de su seniority como PO. La excelencia es un principio en la agilidad, por lo que un buen PO debe procurar excelencia como analista del negocio y del valor del producto/servicio que el equipo entrega o brinda. Un trabajo de precisión ágil y excelencia requieren un PO de seniority alto que busca la excelencia. 

Referencias: 

[1] Scrum Alliance: Scrum Values. URL: https://www.scrumalliance.org/why-scrum/core-scrum-values-roles

[2] Book: Summary: Scrum - Jeff Sutherland: The Art of Doing Twice the Work in Half the time, by BusinessNews Publishing.

[3] Manifiesto por el Desarrollo Ágil de Software. URL: http://www.agilemanifesto.org/iso/es/

[4] Scrum Alliance: What Is Required for Business Value? Sumanth Reddy Bathula. URL: https://www.scrumalliance.org/community/articles/2016/april/what-is-required-for-business-value-(1)

[5] Scrum Alliance: Business Value Metrics. URL: https://www.scrumalliance.org/community/articles/2016/april/business-value-metrics

[6] Artículo: Desarrollo Ágil - Desarrollo mediante MVP. URL: http://programminglabpoint.blogspot.cl/2016/05/desarrollo-agil-mvp.html

[7] Book: Scrum The Art of Doing Twice The Work In Half the Time by Jeff Sutherland, 2014.

[8] Agile estimating and planning. Mike Cohn.

[9] Characteristic of a good product owner, Toqir Khalid, 2016. URL: https://blog.red-badger.com/blog/2016/04/20/characteristic-of-a-good-product-owner