El bar de Pepe es atendido por un Barman que prepara pedidos de bebidas a sus clientes. Un día, el Barman comenzó a leer un libro acerca del pensamiento 'Lean', y así comprendió algunos conceptos nuevos para él, aunque datan de muchos años atrás.
Cuatro de estos conceptos son los siguientes: el trabajo en proceso o WIP, que indica los pedidos que se están preparando; el tiempo de entrega de una bebida, o también denominado Lead Time, que es el tiempo total desde el momento en que le hacen un pedido hasta el momento en que lo sirve y entrega al cliente; el tiempo de ciclo o Cycle Time, es el intervalo de tiempo entre dos bebidas que salen de la barra y son entregadas al cliente o tiempo que se tarda el Barman en completar la preparación de una bebida; y el rendimiento o Throughput, que es el número de bebidas que se entregan en un período de tiempo, como si se tratase de su velocidad de entrega.
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| Proceso Kanban del bar de Pepe y sus métricas relevantes |
Así que calculó su tiempo de entrega basado en su rendimiento individual, estimando una media de seis bebidas entregadas por hora, preparando una bebida a la vez (WIP=1).
WIP = Throughput x Lead Time
1 = 6 bebidas x hora * Lead Time
Lead Time = 1 / 6 x hora
Lead Time = 0,16 hora = 10 min
Así supo que el tiempo en que se demoraba en satisfacer las necesidades de sus clientes era de 10 minutos, su Lead Time.
Pepe, quien gestionaba el bar, le pidió al Barman que trabajara más duro y que atendiera a varios clientes a la vez, porque así sería más eficiente. Le pidió que hiciera 3 pedidos en paralelo.
Luego de un tiempo el Barman hizo el cálculo de su Lead Time considerando el mismo rendimiento individual.
3 = 6 x hora * Lead Time
Lead Time = 3 / 6 x hora
Lead Time = 1/2 hora = 30 minutos
Resulta que descubrió que lo que parecía más eficiente para el gerente era todo lo contrario para el cliente, porque ahora se demoraba media hora en entregar cada pedido.
Así es como el Barman comenzó a convertirse en Bartender aplicando 'Lean'.
Gestiona el sistema, no las personas
Con John Little y su ley se viene contando esta historia de diferentes maneras y diferentes autores, como Cliyahu Goldratt con “The Goal” o Caroli con sus "Whisky, Sushi, Systems and Flow". Pero contar historias es fácil, lo difícil es implementar sus enseñanzas. Este ejemplo es muy simple, pues en las organizaciones el flujo de trabajo es mucho más complejo, con mayores dependencias, diferentes roles, tipos de trabajo y muchas variables en juego. A pesar de la complejidad en la mayoría de organizaciones, las ideas de Little se pueden aplicar en el día a día en cualquier equipo de trabajo o área. Principalmente porque es un principio sistémico y todas las organizaciones y sub-organizaciones son sistemas.
Estos conceptos son útiles para entender el sistema de trabajo de una organización. Utilizando el ejemplo del Barman se dimensiona el funcionamiento del sistema usando estos conceptos, entendiendo que para el cliente el Lead Time es lo más importante, incluyendo tanto el tiempo de espera como el tiempo de proceso. Este último, el Cycle Time, indica el tiempo en el cual el 'ítem de trabajo' fue realmente procesado sin cola de espera. Muchas veces los administradores se centran mucho en el Cycle Time sin prestar atención al tiempo de espera, olvidándose así que en sistemas complejos la suma de todos los tiempos de espera generan un alto costo de retraso. Sin embargo, con Lean se sabe que lo que importa son ambos (tiempos de espera y Cycle Time), y que la felicidad del Barman y del cliente dependen de lograr un sistema estable de flujo con cadencia. Si a la barra del bar llegan más pedidos de los que se puede atender, se dejarán clientes insatisfechos y se exigirá al sistema de más, generando mala calidad del producto, errores o agotamiento del personal. Por el contrario, si su velocidad de entrega (Throughput) es mayor a la velocidad de llegada de pedidos, tendrá demasiada ociosidad. Por lo tanto, la eficiencia está en el balance, donde la tasa de arribos (AAR) debe ser equivalente a la tasa de entregas (ADR).
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| Proceso Kanban del bar de Pepe y tasas de entrada y salida del sistema |
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| Diagrama de tasas de entrada y salida de un sistema balanceado y estable |
Pero todo sistema tiende a desbalancearse. Si el sistema está desbalanceado, no sirve de nada que Pepe presione al Barman para que trabaje más rápido, haga pedidos en paralelo o realice horas extras. La clave está en el balance, y parte de balancear es controlar el WIP y no a la gente. Gran parte de las veces, el rendimiento del sistema depende más de la estructura del sistema que de los rendimientos individuales de las personas que participan en el sistema.
En un sistema desbalanceado, una tasa de divergencia positiva (entre la tasa de arribos y la de entrega) sugiere que el WIP es demasiado alto y estamos sobrecargados (entran más pedidos de lo que salen).
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| Diagrama de tasas de entrada y salida de un sistema desbalanceado |
Por otro lado, una divergencia negativa (entran menos pedidos de los que pueden salir) sugiere que el límite WIP es bajo y que la productividad es baja (desaprovechando capacidad).
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| Sistema desbalanceado con divergencia negativa |
Hay algo peor que un sistema desbalanceado y es un sistema muerto. Si una línea se vuelve plana, eso significa que no llega nada a la etapa correspondiente o que nada sale; y cuando nada entra y nada sale es cuando prácticamente un sistema muere. Si un bar no recibe pedidos y no entrega bebidas muere.
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| Sistema sin actividad |
¿Para qué nos sirven entender estos gráficos anteriores? Pues, nos ayudan a comprender una de las herramientas analíticas más usada en gestión Lean, el Diagrama de Flujo Acumulado (CFD). El CFD nos muestra el nivel de estabilidad del flujo en un sistema de trabajo, ya sea un bar, un restaurante, un equipo de desarrollo de software o un equipo de reclutamiento.
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| Ejemplo de un Cumulative Flow Diagram – CFD |
En resumen, como indica John Little (1961) "el número medio de elementos de trabajo en un sistema estable es igual a su tasa de terminación promedio, multiplicada por su tiempo promedio en el sistema".
Finalizando con el ejemplo, si Pepe comienza a tener la mirada Lean como el Barman hará suya una frase que dice: "Gestiona el sistema, no las personas" (Management 3.0). Más gerentes deberían aplicar la ley de Little y gestionar el sistema: minimizar Cycle Time y Lead Time, maximizar Throughput (promedio), limitar el WIP a un óptimo y balancear (igualar tendencias AAR y ADR).
Referencias:
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